Hoe leg je aan een kind uit wat je doet?
Ik vertel dat ik commandant van de brandweer ben, dat snapt een kind onmiddellijk. Dat is uniek aan deze baan. Ik ben een aanvoerder: ik sta graag dicht bij de troepen, zoals ik dat noem, maar niet om te vertellen hoe het buiten op straat moet. Ik zorg ervoor dat zij hun werk goed kunnen doen, inhoudelijk bemoei ik me er niet mee. Op straat zijn de mensen die in de auto’s zitten de baas. Je moet alle beslissingen, soms over leven en dood, zelf kunnen nemen met het groepje wat daar op straat staat.

Welk verhaal vertel je nooit over jezelf?
Ik ben vrij openhartig, eigenlijk zijn er geen dingen die ik vervelend vind om te vertellen. Ik heb een zwaar autistische zoon, hij is onderdeel van mijn leven en mijn gezin. Ik ben trots op hem, ik wil hem niet verzwijgen. Hij is nu 27, een grote knul, en woont in een gezinsvervangend tehuis. Je ziet wel kinderen – want het blijven kinderen – die lang bij hun ouders blijven wonen. Dat is heel ongemakkelijk, want op het moment dat die ouders wegvallen heb je kinderen van veertig jaar die dan voor het eerst uit huis moeten. Dat is echt een drama.

‘Na een half jaar kreeg ik letterlijk uitslag van ellende. Ik kwam uit operationele functies, heel dynamisch, ik moet actie. Hele dagen boeken lezen, dat was niks’

Hoe heeft hij invloed gehad op jouw carrière?
Hij heeft één keer echt een rol gespeeld. Ik werkte bij Defensie en zou worden uitgezonden, voor zes maanden. We hebben drie kinderen, mijn vrouw trok het niet als ik zo lang weg zou gaan. Dus heb ik besloten: dit werk kan ik niet langer combineren met mijn gezin. Spijt heb ik nooit gehad, al ben ik met bloedend hart weggegaan. Ik zou in de hoogste rangen terecht zijn gekomen, er was veel in me geïnvesteerd. Er is nog geprobeerd me via een studietraject voor Defensie te behouden, zodat ik les zou kunnen geven, maar dat was een vergissing. Na een half jaar kreeg ik letterlijk uitslag van ellende. Ik kwam uit operationele functies, heel dynamisch, ik moet actie. Hele dagen boeken lezen, dat was niks.

Van welke misstap of teleurstelling heb je het meest geleerd?
Dat was bij Falck International, een internationaal veiligheidsbedrijf. Ik heb daar, toen ik landendirecteur was, te snel en te ambitieus gehandeld. Na een jaar of wat ben ik ontslagen, in een gesprek van anderhalve minuut. Ik ben naïef geweest in hoe je in een corporate omgeving functioneert. Ik kwam uit een klein familiebedrijf: we maakten plannetjes op de achterkant van een sigarendoosje en gingen direct aan de slag. In een corporate wereld heb je veel langere lijnen. En ik heb onderschat hoe belangrijk de voorspelbaarheid is van het budget dat je aangeeft. Ik dacht: als je ambitie toont en je wilt tien procent groeien en het wordt vijf, dan is het toch vijf. Maar ze hebben liever dat je twee prognotiseert en op twee uitkomt. Dat spel, dat heb ik heel lang fout gespeeld.

Hoe werkt zo’n ontslag in anderhalve minuut?
Dat is een bruut, angelsaksisch proces: je komt binnen, je creditcard wordt in tweeën geknipt, je accounts zijn geblokkeerd en doei. Ik was vijftig, het was de eerste keer dat er voor mij gekozen werd om te veranderen van baan. Je gaat onthutst weg, rijdt naar huis en hebt vervolgens niets te doen. En toch: op dat moment werd ergens een directeur Veiligheidsregio op een heel modderige manier uit een functie gewerkt. Lekken naar de pers, rechtszaken, het duurde bijna anderhalf jaar. Er verschenen stukken in de krant, online… Je kunt beter in anderhalve minuut ontslagen worden dan in anderhalf jaar. Want die anderhalve minuut, dat weet niemand. Dat is heel clean, je lijdt geen reputatieschade.

Heb je zelf weleens mensen ontslagen?
Zeker, maar nooit in anderhalve minuut. Ik vind dat je prima uit elkaar kunt gaan, maar altijd met respect. Ik wil dat mensen begrijpen waarom ik het doe. En er moet een fatsoenlijke way out zijn. Toen ik hier kwam, zat er een deskundig managementteam. Dat had met mijn voorganger in het korps behoorlijk de wind eronder gehad en met hem meegevochten. Hij had schoon schip gemaakt, ik moest weer gaan bouwen. Toen besloot ik dat met een nieuw team te doen. Je kunt niet eerst knokken met iemand en dan zeggen: nou zijn we weer vriendjes. Dus ik heb het hele managementteam vervangen. Dat is snel gegaan, maar ze snapten het uiteindelijk wel. De meesten kwamen weer goed terecht en werden niet meer aangekeken op wat er eerder was gebeurd. Op een andere plek word je gewaardeerd op je kunde, hier hadden ze vooral last van de geschiedenis die ze meesleepten.

‘Mensen doen niet wat je zegt, mensen doen wat je doet. Ik geloof heilig in voorbeeldgedrag’

Wat is het beste advies over leiderschap dat je ooit hebt gekregen?
Mensen doen niet wat je zegt, mensen doen wat je doet. Ik geloof heilig in voorbeeldgedrag. Als ik iets zeg, denken mensen: ja, prima. Bijvoorbeeld: wij vinden diversiteit belangrijk. Daar maak je dan een plannetje voor, je praat erover. Maar we hadden geen mensen met een andere culturele achtergrond in de top. Toen hebben we Alfred aangenomen. Een kanjer, en een man van kleur. Toen kwamen mensen naar me toe: hey, je doet het echt. Pas als mensen zien dat je doet wat je voornemen is, gaan ze je volgen.

Zeiden mensen niet: hij is alleen aangenomen vanwege zijn kleur?
Alfred is aangenomen omdat ik een punt wilde maken, maar hij is ook een geschikte kandidaat. Die angel moet je er meteen uithalen: je moet geen excuusdame of excuus-Marokkaan binnenhalen. Als hij niet met kop en schouders boven de troepen uit had gestoken, had ik hem niet aangenomen. Want dan krijg je de discussie: hij kan niks, maar heeft wel de goeie achtergrond. We hebben bijna honderd jongens en meiden van kleur in de organisatie. Toen ik hier binnenkwam, heb ik ze gevraagd: wat heb je nou meegemaakt hier? Dan zeggen ze: Tijs, dat wil je niet weten, daar kun je niks mee. Alfred hoort die verhalen wel. Die impact heb ik onderschat.

‘Ik slaap goed, maar het hoge aantal zelfmoorden bij de brandweer is wel de grootste steen in mijn maag. Dat is het pijnlijkste onderdeel van ons korps. Het is zo’n emotioneel zware baan’

Waar lig je van wakker?
Ik slaap goed, maar het hoge aantal zelfmoorden bij de brandweer is wel de grootste steen in mijn maag. Dat is het pijnlijkste onderdeel van ons korps. Het is zo’n emotioneel zware baan. Wij rennen daarheen waar andere mensen weglopen. Sommige collega’s hebben meer dan duizend reanimaties achter de rug. Daar zitten kinderen bij, jonge moeders. Dat hamert erin. We doen veel aan nazorg, maar niet iedereen die voor deze baan kiest, is er even goed in om een hulpvraag te stellen. Die worden geprikkeld of agressief. Dat neem je mee naar huis, daar krijg je gedoe, dat neem je weer mee naar je werk…. Zo krijg je een giftige mix van stress.

Hoe herken je mensen die niet om hulp vragen maar die wel nodig hebben?
Niet. Daarom hebben we nu partnerdagen, we leggen partners uit wat traumatische gebeurtenissen met mensen doen, wat normaal gedrag is. Je mag best even teruggetrokken zijn, hyperalert of vlak. De vraag is: wanneer is dat normaal en wanneer zeg je als partner: nu moet je hulp vragen? Dit soort dagen werden bij Defensie al gehouden, ik heb ze hier geïntroduceerd. Omdat ik ook hoor wat voor ellende mensen thuis uitrichten als ze stress hebben en hoe ze zich daar later voor schamen. Het zijn heftige avonden, als die partners vertellen wat ze thuis meemaken met die leuke jongens en meiden. Dan denk ik: wow, dit doen wij dus met mensen.

Wat is voor jou absoluut niet onderhandelbaar?
Respect. Bij mijn aantreden heb ik gezegd: ik respecteer jou als brandweerman, maar ik verwacht normaal gedrag van je. Tegelijk zeg ik: je bent belangrijk voor de organisatie, dus ik wil weten wat je doet en hoe je in je vel zit. Ik verdiep me in de persoon, en dat krijg ik altijd terug. Als ik mensen als een hork behandel, krijg ik horken terug. Mensen spiegelen, ook in leiderschap.

Interview: Vera Spaans | Fotografie: Pieter Bas Bouwman