De creativiteit van werknemers is daarbij cruciaal. Maar hoe slaag je er als leider in om die creativiteit te boosten? Dat onderzocht Michèle Verkuijl voor haar Masterscriptie aan de Rotterdam School of Management. Michèle interviewde deels via Ebbinge 28 leiders, en ontdekte interessante verschillen tussen mannelijke en vrouwelijke leiders.

Waarom is creativiteit in crisistijd zo belangrijk?
“Zeker tijdens de coronacrisis hebben we gezien dat de wereld van de ene op de andere dag extreem kan veranderen. Er ontstaat ineens een totaal nieuwe realiteit, waardoor business as usual voorbij en er een mismatch ontstaat tussen bestaande producten en diensten en de markt. Om aan te sluiten op die veranderende markt heb je frisse ideeën en innovatie nodig. Creativiteit draait om het generen van nieuwe en nuttige ideeën. En innovatie om de daaropvolgende implementatie ervan. Zonder creativiteit kom je dus nergens.”

Hoe kunnen leiders creativiteit in tijden van crisis te bevorderen? En wat moeten ze juist vermijden?
“Het stimuleren van creativiteit begint bij het besef dat een crisis heel veel kansen biedt. De quote ‘never waste a good crisis’ is sinds maart 2020 niet voor niets talloze keren voorbijgekomen. Bij de leiders die ik voor mijn onderzoek sprak was dit besef zeker aanwezig: iedere leider zag de coronacrisis als een hele grote kans om vernieuwing door te voeren. Maar veel werknemers staan er anders in. Waar leiders kansen zien, zien zij gevaren. Misschien staat hun baan wel op het spel, of lopen ze het risico om zelf ziek te worden. Als leider moet je daar op een goede manier op inspelen. En is het dus niet zo makkelijk om gewoon maar even een crisis te benutten.”

‘Tijdens de coronacrisis zag je dat veel leiders blogs schreven of video’s gericht aan hun werknemers opnamen’

Hoe pak je dat als leider aan?
“In mijn scriptie heb ik een onderscheid gemaakt tussen de verschillende dimensies die daarbij van belang zijn. Zo is het heel belangrijk dat je als leider je werknemers een gevoel van veiligheid weet te geven, ook in tijden van crisis. Mensen kunnen niet erg creatief zijn als ze veel stress ervaren, zo weten we uit onderzoek. Eén van de leiders die ik sprak was ooit kliminstructeur geweest en trok daar een vergelijking mee. Hij moest als instructeur mensen zekeren en wist: als ze het gevoel hebben dat ik ze niet vang als ze vallen, kunnen ze niet klimmen. Hetzelfde geldt voor creativiteit, mensen moeten zich veilig voelen om creatief te kunnen zijn.”

“Dat mensen door coronamaatregelen fysiek gescheiden waren, maakte het voor leiders belangrijk om de verbinding te bewaken. Je moet het wel leuk houden met elkaar, want alleen thuis zitten is na een tijdje wel erg ongezellig. Daarnaast is het zaak om het vertrouwen dat mensen in jou als leider hebben te vergroten. Dit doe je bijvoorbeeld door je oprecht op te stellen, en ook je kwetsbare kant te laten zien. Tijdens de coronacrisis zag je dan ook dat veel leiders blogs schreven of video’s gericht aan hun werknemers opnamen. Zo konden ze laten zien wat de crisissituatie met henzelf deed, en de verbinding met het personeel bewaren. Een aantal leiders vertelden me zelfs dat ze door de crisis dichter bij hun werknemers zijn gekomen.”

Wat bracht je ertoe om je in dit thema te verdiepen?
“Eigenlijk heb ik tijdens mijn onderzoek twee gaten uit de bestaande wetenschappelijke literatuur gecombineerd. Enerzijds was er weinig bekend over hoe leiders creativiteit stimuleren ten tijde van een crisis zoals we die met de coronapandemie de afgelopen jaren hebben gehad. Anderzijds wisten we ook niet of mannelijke en vrouwelijke leiders daar op verschillende manieren mee omgaan. Zo kwam ik uit bij mijn onderzoeksvraag uit: Hoe beïnvloedt het geslacht van een leider het stimuleren van creativiteit ten tijde van de coronacrisis? Daarbij heb ik naar diverse dimensies van leiderschap gekeken. Van focus op gevoelens van veiligheid, zorgen dat mensen je vertrouwen als leider, verbinden met je mensen en motiveren, tot het vinden van de juiste mensen voor creativiteit. Binnen die dimensies ontdekte ik interessante verschillen tussen mannelijke en vrouwelijke leiders.”

‘Een opvallend verschil was dat mannen meer controle uitoefenen dan vrouwen en ook dan ze zelf denken’

Wat waren daarbij de belangrijkste verschillen in de manier waarop mannelijke en vrouwelijke leiders met het stimuleren van creativiteit omgaan?
“Een opvallend verschil was dat mannen meer controle uitoefenen dan vrouwen en ook dan ze zelf denken. Dit uit zich bijvoorbeeld in het sterker afkaderen van een bepaalde creatieve taak. Ook maken mannen meer dan vrouwen onderscheid tussen verschillende crisisfasen, waarbij ze in de urgente fase meer sturend leiden. Dat is in die eerste paar crisisweken vaak ook nodig. Als er een brand is, ga je ook niet eerst iedereen om ideeën vragen maar zo snel mogelijk blussen. Tegelijkertijd kan zo’n sturende manier van leidinggeven bij het stimuleren van creativiteit juist averechts werken. Sommige werknemers werken beter met zo min mogelijk controle, en worden door het wat meer controlerende gedrag van mannelijke leiders wellicht minder creatief. Mensen die erg bang zijn en verlamd dreigen te raken, zijn weer wél bij sturing en kaders gebaat om hun creativiteit te boosten. Vrouwen geven in vergelijking met mannen meer vrijheid en empoweren zo hun werknemers. Zij vertrouwen echt op de authentieke kracht en professionaliteit van hun werknemers, en durven meer los te laten. Ze boosten zo echt het zelfvertrouwen van hun mensen.”

“Daarnaast bleken vrouwelijke leiders in plaats van verschillende fases vooral twee crisisreacties van werknemers te onderscheiden, die ik als fight en flight heb omschreven – vechten en vluchten. De eerste groep, de vechters, schieten echt ‘aan’ tijdens een crisis en komen met allerlei creatieve ideeën. De vluchters verlammen juist en zijn daardoor ineens van de radar. Vrouwelijke leiders zijn geneigd om met name creatieve input van medewerkers in de fight-modus te gebruiken, overigens zonder dat ze dit zelf doorhebben. Medewerkers met een flight-reactie komen hierdoor soms buitenspel te staan, iets wat bij mannelijke leiders niet het geval is. Mannen betrekken iedereen, maar hebben tegelijkertijd ook de neiging om werknemers een afgekaderde creatieve taak te geven. Naast dergelijke verschillen waren er ook opvallende gelijkenissen. Zowel mannen als vrouwen hebben oog voor gevoelens van veiligheid bij werknemers. En, in tegenstelling tot clichébeelden over wat typisch mannelijk of vrouwelijk is, laten ook mannelijke leiders in crisistijd hun emoties en kwetsbaarheid zien en leiden vrouwen een organisatie in crisis sterk en vol vertrouwen.”

‘Mannen mogen sommige mensen wat meer vrijheid geven, zoals vrouwelijke leiders dat wel doen. Vrouwen mogen op hun beurt soms wat meer controleren of creatieve taken sterker sturen’

Welke adviezen zou je leiders op basis van je onderzoek geven?
“Allereerst dat het heel goed is dat leiders reflecteren op hun eigen gedrag. Dat ze zich bewust zijn van hoe ze creativiteit kunnen bevorderen en of dit eigenlijk wel overeenkomt met hoe ze het in de praktijk aanpakken. Daarnaast is het heel belangrijk om als leider je mensen goed te kennen. Het is tenslotte hun expertise die je wil benutten, en dan moet je weten wat ze nodig hebben om goed samen te werken en te excelleren. Wat de verschillen in leiderschap tussen mannen en vrouwen betreft, denk ik vooral dat samenwerken nodig is om van elkaars sterke kanten te kunnen leren. Zo mogen mannen sommige mensen wat meer vrijheid geven, zoals vrouwelijke leiders dat wel doen. Vrouwen mogen op hun beurt soms wat meer controleren of creatieve taken sterker sturen, zodat werknemers in een flight-modus uit hun verlamming komen omdat ze dan duidelijker weten wat ze moeten doen. Kortom, als mannen en vrouwen samenwerken hebben we the best of both worlds en daarmee zoveel mogelijke creatieve output.”

Vragen over dit onderzoek? Neem dan contact op met Michèle Verkuijl.