Denis Brouwer is op 1 september gestart als CEO bij OMDUS Holding. Hij neemt ons mee in hoe hij zijn eerste 100 dagen heeft ervaren. “Met vijf ondernemers aan boord die allemaal een stap terug deden, is het nog best een intensief traject geweest. Dat kost veel energie en geduld, maar geeft ook heel veel kracht. Die ondernemers zijn echt unieke talenten!”

Eerder werkte Denis onder meer als CEO bij Powersports Distribution Group en Koninklijke Jongeneel. In september is hij begonnen als CEO bij OMDUS Holding, een holding van renovatie- en onderhoudsbedrijven, van oudsher vaak familiebedrijven, die onder eigen naam werken aan een versnelde transitie naar duurzame woningen.

Wat viel je het meeste op tijdens je eerste dag?
“Het enorm warme welkom! Iedereen is heel open, what you see, is what you get, dat is ook wel typerend voor de bouw. Wat me ook opviel, is de passie voor het vak en de klanten waar we voor werken. En opvallend is het aandeel relatief jonge mensen met een hoog opleidingsniveau. Wij besteden veel uit aan onderaannemers. We zijn niet echt een bouwer, maar meer een regisseur. Op kantoor zitten we wel met een paar honderd mensen. Een groot deel daarvan is hbo+, tussen de 25 en 35 jaar. Dat geeft een bepaalde sfeer, een bepaalde directheid, openheid en nieuwsgierigheid die ook om een ander soort leiderschap vraagt. We zijn ook veel vooruitstrevender dan ik had verwacht. OMDUS doet grote projecten voor woningcorporaties en vastgoedbeleggers waar een heel traject aan vooraf gaat. De tenders zijn enorm professioneel in elkaar gezet, inclusief presentaties met een drone bijvoorbeeld. We ontwikkelen ook allerlei apps waarin bewoners, ontwikkelaars en beheerders met elkaar kunnen communiceren, dat verwacht je niet snel bij een vastgoedonderhoudsbedrijf.”

Wat trok jou in dit bedrijf en in deze rol aan?
“Dat was met name de ambitie om een bijdrage te leveren aan de energietransitie. Los van geld willen verdienen, is dat een heel belangrijke drijfveer voor OMDUS. Inmiddels heeft iedereen wel door dat het niet goed gaat met het klimaat en de wereld waarin we leven. Dat vind ik een mooie purpose. Wij willen bijdragen aan de energietransitie door het verduurzamen van woningen en werkplekken, dat trok me aan. Daarnaast vind ik de enorme groeiambitie van OMDUS interessant. We willen markleider zijn en koploper op innovatief gebied. Ik heb geleerd dat ik enorm veel positieve energie krijg als ik bij een bedrijf werk dat wil groeien, dat past bij me.”

Wat is het verschil met je vorige werkgever?
“Om te beginnen; de overeenkomst is het enthousiasme en de passie voor het werk. Dat is echt één op één hetzelfde. Het grote verschil is dat OMDUS alleen in Nederland actief is en PDG ook internationaal. OMDUS is als organisatie een fase verder, professioneler, we zitten in een andere fase dan PDG. Daardoor, en ook omdat we groter zijn, is er meer afstand, meer ruimte om te ondernemen en een daarbij horende professionele aansturing vanuit de aandeelhouders.”

Welke gewoontes heb je kunnen, mogen of moeten doorbreken?
“OMDUS is ontstaan uit een samensmelting van twee organisaties, waar er later nog drie bij zijn gekomen. Dat betekent dat er heel veel energie is ontstaan, met heel veel ideeën, maar niet al te veel focus en executie. Met vijf ondernemers in een kamer heb je vaak een niet eensluidend beeld. Daar heb ik focus in moeten aanbrengen. Niet met steeds meer ideeën en initiatieven komen, maar juist minder. Elke dag hard werken en zorgen dat het gebeurt. Dat vinden mensen soms saai, maar we moeten de plannen eerst uitvoeren en dan pas nieuwe bedenken. Die discipline heb ik moeten inbrengen.

Met al die ondernemers aan boord die allemaal een stap terug deden, is het nog best een intensief traject geweest. In ratio, maar vooral ook in emotie. Voor hen is het ook afscheid nemen van een rol en wennen aan nieuw leiderschap. Dat kan een soort rouwproces zijn. Dat vraagt lenigheid, empathie, maar ook vasthoudendheid. Het zijn veel kikkers in de kruiwagen, dat heeft veel van me gevraagd als leider. Je moet weten wanneer je iemand het podium geeft en de rollen streng afbakent. De oud-directeuren hebben we ondergebracht In het OMDUS ondernemershuis. Daar zijn ze sparringpartner en denken ze mee over de lange termijnstrategie. Zij hebben daar veel zicht op en ervaring in. Ook verdelen ze de bestuursrollen en last but not least; ze drinken de kopjes koffie met andere ondernemers. Dat kan ik doen, maar een ondernemer praat het best met een andere ondernemer. Zij kunnen veel beter aanvoelen of er een cultuurklik is. Als die er niet is, gaan we ook geen overname doen, want dan is het gedoemd om te mislukken. Daar spelen zij een heel belangrijke rol in.”

Welke impact heb je in de eerste 100 dagen kunnen maken bij dit bedrijf?
“De grootste impact tot nu toe is het creëren van de bewustwording dat de bedrijven hun lokale identiteit in de regio kunnen behouden en toch onderdeel kunnen zijn van het grote OMDUS. Werken onder deze vlag is geen gevaar, maar een kans. Die eerste stappen in bewustwording hebben we nu genomen. Je ziet de algemeen directeuren nu echt al met een OMDUS-pet op acteren. Mensen stellen zich inmiddels echt open en komen zelf met allerlei ideeën, dat is heel gaaf om te zien.”

Wat heb je in de eerste 100 dagen geleerd?
“Ik heb geleerd dat ondernemers unieke mensen zijn. Het kost veel energie en geduld om ze te kanaliseren, maar het geeft ook heel veel kracht. Ik heb onderschat hoe moeilijk het is om dat te doen, maar ook hoeveel impact dat heeft op een bedrijf. Mijn grootste leerpunt is om dat niet te onderschatten. Ik hou van die ondernemers, het zijn echt unieke talenten!”

We leven in een veranderende wereld. Hoe komen deze veranderingen terug in jouw rol?
“Ik zie vooral de verzakelijking. Niet alleen in het bedrijfsleven, maar in de hele maatschappij. En dus ook bij ons. Alles moet zakelijker, professioneler ingericht. En de jonge generatie vraagt echt om een ander leiderschap, dat vind ik supergaaf. Ik moet nog meer op de werkvloer zijn. Met hen in gesprek gaan, ze serieus nemen, ideeën ophalen. Dat vinden zij heel normaal, maar dat deed ik tien jaar geleden veel minder. Nu haal ik echt inhoud op en hebben we echt een dialoog. Dat eist deze generatie ook min of meer. Als ze niks te leren hebben en geen ruimte krijgen om dingen te doen, gaan ze gewoon weg. We gaan nu ook een cultuur- en leiderschapsprogramma ontwikkelen wat we de komende twee jaar met alle managers gaan doorlopen. Dat is heel leuk én echt nodig om de jongere generatie binnen te brengen en te houden.”

De eerste 100 dagen zitten erop, what’s next? Wat is je droom/visie binnen dit bedrijf?
“Vooropgesteld; de bedrijven doen het supergoed. Maar je moet je daardoor natuurlijk niet in slaap laten sussen, dus we willen nog van alles. We willen de nummer 1 zijn in Nederland met landelijke dekking op het gebied van vastgoedonderhoud, wonen en werken. Daarnaast zijn we echt aan het investeren in duurzame innovatie, zo zetten we de OMDUS Academy op. Ook zijn we op veel gebieden bezig om de volgende stap te zetten. Maar uiteindelijk is de energietransitie de echte purpose. Daarbij is koers houden, geduld en fasering cruciaal.”

Fotografie: Pieter Bas Bouwman