Op lange termijn vormen competentiemanagement en leiderschapsontwikkeling de basis van duurzaam succes.

'Strategie is leidend, human capital doorslaggevend'

Eindelijk staan de doelstellingen van de gewenste verandering vast. De strategie is uitgestippeld, de plannen staan op papier. En de directieleden staan er vierkant achter. Maar hoe krijg je vervolgens de hele organisatie in de gewenste richting in beweging?

‘Dat is een vraag die leiders van veel organisaties zich vaak stellen’, vertelt Anita te Water, gespecialiseerd in advisering van directies en RvC’s op gebied van strategische inzet van human capital.

‘Als de directie een nieuwe richting inslaat, wil dat nog niet zeggen dat de rest automatisch meebeweegt, is mijn ervaring. De organisatiestrategie is altijd leidend, maar human capital is doorslaggevend. Het is namelijk de verbinding tussen mensen en de strategie die bepaalt of de koerswijziging een succes kan worden. Het is daarom essentieel om de strategie te vertalen in concrete eisen voor het leiderschap van sleutelspelers in de organisatie.  Deze alignement kan een nieuw leiderschapsprofiel opleveren. Wij zien echter nog vaak dat directies zich onvoldoende afvragen wat een nieuwe strategie betekent voor leiderschap. Terwijl de veranderkracht toch echt van de leiding moet komen. Wij helpen hen dit inzichtelijk te maken.’

Maar ja, de strategie ligt er en de directie wil toch gewoon zo snel mogelijk marsorders uitvaardigen?

‘Een directie wil inderdaad vaak zo snel mogelijk een verandering doorvoeren’, zegt Jikkemien Schutte, als senior consultant en coach verbonden aan Ebbinge. Ook zij ziet vaak genoeg een mismatch tussen de ideeën van directies over veranderingsprocessen en de realiteit op de werkvloer. ‘Daarbij gaat het niet om onwil; het is eerder onbekendheid met wat de gewenste strategische veranderingen van het management vragen. De eerste vraag die directies daarom zichzelf zouden moeten stellen is: hebben we de juiste leiders in huis om de gewenste verandering te realiseren?’

Hoe komen ze tot het antwoord op die vraag?

Te Water: ‘We houden RvC’s en directies een spiegel voor en vragen door naar hun visie op de uitvoering van de strategie. Het begint met de vraag welke mensen van het bedrijf een sleutelrol spelen. Welke mensen heeft de directie of RvC zelf in gedachten om leiding te geven aan de gewenste verandering? Zo zien we wel eens dat directies leidinggevenden “op buikgevoel” aanwijzen, omdat ze bepaalde mensen “nu eenmaal vertrouwen”. Dat hoeft niet verkeerd uit te pakken, maar het is de vraag of je op die manier het proces optimaliseert. En of je dan wel genoeg gebruik maakt van al het talent in je organisatie om echte verandering teweeg te brengen?’

Wat moet er gebeuren om inzicht te krijgen in die talenten?

Schutte: ‘De strategie is leidend. Dus je moet eerst goed weten welke kwaliteiten er nodig zijn voor de koerswijziging. Daarna ga je kijken welke kwaliteiten de organisatie in huis heeft en hoe de managementstructuren lopen. Dat gebeurt door middel van een zogenoemde management audit bij de directie en de managementlaag daar onder. We kijken naar formele leiders, maar vaak ook naar verborgen talenten en managementpotentieel. Vervolgens kun je pas goed beoordelen in hoeverre die matchen met de nieuwe strategie.’

Dat klinkt nogal ingrijpend zo’n management audit. Stel dat die match er niet of nauwelijks is… Slecht nieuws voor de directie en betrokken medewerkers.

Schutte: ‘De uitkomsten kunnen soms best confronterend zijn, maar ons advies is altijd gericht op ontwikkeling van de kwaliteiten die er wel zijn, of latent aanwezig zijn. In mijn praktijk merk ik ook wel eens dat het juist een opluchting is. Laatst nog kwam een jonge manager tot de conclusie dat hij eigenlijk zelf niet verder wilde in de richting waarin hij al jaren zat. Om goed te presteren moet je lekker in je vel zitten. Als er geen of te weinig match zit tussen competenties en persoonlijke ambities enerzijds en de functie-inhoud anderzijds, schiet niemand daar iets mee op. Niet het individu en niet de organisatie.’

Zitten directies daar wel op te wachten? Meestal betekent een koerswijziging of reorganisatie een spannende tijd voor de onderneming.

Schutte: ‘Inderdaad, maar soms is het gewoon effectiever om een nieuw talent met specifieke competenties binnen te halen. Op de langere termijn vormen competentiemanagement en leiderschapsontwikkeling de basis van duurzaam succes.’
Te Water: ‘Daarom is het zo belangrijk om je mensen werkelijk te kennen en aandacht te geven. En niet alleen zodra er sprake is van een nieuwe strategie of reorganisatie. Aandacht voor de ontwikkeling van sleutelspelers in je onderneming moet je inbouwen in je beleid. Misschien komt een medewerker beter uit de verf in een andere rol. Of kan het helpen om te focussen op het ontwikkelen van specifieke competenties.’
Schutte: ‘Ook de interactie binnen teams verdient aandacht in het alignementproces. Alleen een goed samenwerkend managementteam met een gemeenschappelijk doel voor ogen is in staat om op een bestendige manier veranderingen door te zetten. Ga daarmee aan de slag. Zo investeer je in de toekomst van de organisatie.’

Over de auteur

Mirjam van Immerzeel is schrijver en journalist. Zij interviewt voor Ebbinge diverse personen met als centraal thema ‘de kunst van het kijken’.

Informatie en contact

Anita te Water

T: +31 (0)20 5 725 725
E: info@ebbinge.nl