Wim Keizer, partner Ebbinge, over nieuw leiderschap in publieke organisaties. 

Nieuwe ondernemers in de publieke sector

Door Jeroen Siebelink

Er is een zinsnede die Wim Keizer, partner bij Ebbinge en gespecialiseerd in de vaste en interim search voor topposities in de (semi-)publieke sector, wel kan dromen. ‘Meer voor minder.’ Of de opdrachtgever nu een woningcorporatie, onderwijsinstelling of havenbedrijf is. Er is minder budget beschikbaar dan voorheen.

Maar er speelt meer. De overheid trekt zich terug, om vaak financiële redenen, en laat meer over aan marktwerking. Tegelijk zijn burgers mondiger, en stellen hogere eisen aan de publieke dienstverlening. Het vraagt om creativiteit, het doorbreken van vaste patronen en een andere blik. De publieke organisaties die bij Ebbinge aankloppen zijn meestal op zoek naar leiders die veranderingen durven en kunnen leiden. Terwijl de topman in het bedrijfsleven meer op de achtergrond opereert en voorzichtig is met voorspellingen, het openbare leven zelfs wat uit de weg lijkt te gaan, wordt van een directeur van een overheidsorganisatie steeds meer verwacht dat hij zich publiekelijk laat afrekenen op doelstellingen: de maatschappelijke winst.

Publieke organisaties zijn uitvoerders van wetten en regelgeving. Dat vereist toch vooral volgzaamheid van de mensen die er werken?

‘Het tegendeel is waar, de maatschappij verwacht alertheid, aansluiting bij de dingen die burgers raken. Eigen initiatief en slagvaardig handelen. Het klopt dat veel opdrachten beginnen met het adagium: het moet efficiënter. Dat kan betekenen dat een aantal functies worden geoutsourced of organisaties worden samengevoegd. Onlangs werden wij gevraagd een nieuwe algemeen directeur te zoeken voor drie organisaties die samenwerken op het gebied van belastingen. Of je dat werk nu voor honderdduizend of driehonderdduizend inwoners doet, maakt in een omgeving met veelal geautomatiseerde processen niet zo gek veel uit. Ook de sociale diensten van enkele gemeentes gingen samen. Maar in de vraag die ons werd voorgelegd door de Raad van Toezicht, zie je andere eisen dan saneren of beheersen, veel meer in de richting van ontwikkelen, verbeteren, vernieuwen. En niet op de laatste plaats verantwoorden. Kandidaten die daarin passen zijn ondernemende persoonlijkheden, mensen die kunnen luisteren, durven te kiezen, de nek durven uit te steken. Ze zijn sturend, resultaatgericht. Met een goede nuance, ze voelen de cultuur van een publieke organisatie aan, zijn aangesproken door de maatschappelijke opdracht.’

Ondernemers bij de overheid. Weten jouw opdrachtgevers wel waar ze aan beginnen?

‘Dat weten ze heel goed. Laatst ging een topmanager aan de slag als directeur bij een gemeentelijke dienst Sociale Werkvoorzieningen, een publiek-private samenwerking die voor tien verschillende gemeentes de SW-wetgeving uitvoert. Werk voor mensen met een beperking die elders niet aan de slag komen en onder begeleiding prachtig werk verrichten. Zo’n organisatie heeft zowel een sociale als een economische doelstelling. Een algemeen directeur wordt daar op kwantitatieve doelstellingen afgerekend; het aantal mensen dat terug de maatschappij instroomt, de productienormen. Zo’n eindverantwoordelijkheid vraagt om schaken op veel borden, inclusief de zorg om de colleges van burgemeester en wethouders uit tien verschillende gemeentes tevreden te houden. Dat alles bij elkaar vraagt een nieuw type leider, waarbij onze search zich richt op de top van de markt in de publieke sector en het bedrijfsleven’.

Hebben die nieuwkomers uit het bedrijfsleven wel de morele en intellectuele capaciteiten voor een maatschappelijke opdracht?

‘Niet iedereen is geschikt. Vroeger verkondigden enkele management goeroes dat het niet uitmaakt of je nu een koekjesfabriek runt of een ziekenhuis, maar dat is echt niet waar. Je hebt werkelijke affiniteit nodig met de publieke zaak, empathie. Die mensen zijn ook te vinden in het bedrijfsleven, hebben vaak al eerder in hun leven de waarde van bijvoorbeeld extra zorg leren kennen, hebben misschien een gehandicapt familielid, of zijn zelf al lid van de Raad van Toezicht bij een publieke sector organisatie. Wat we zoeken is naast een kunde ook een gevoel. Je moet de omgeving snappen, je kunnen verplaatsen in zo’n organisatie.’

Hoe kom je erachter dat iemand echt geschikt is voor zo’n stap?

‘Realiseer je je wel, zo vragen we al in het eerste gesprek, dat je te maken krijgt met een wethouder, een staatssecretaris of een minister? En dat op die plek over een paar jaar een ander zit? En heb je je bedacht dat je niet kunt rekenen op het tempo dat je gewend was, dat geduld een schone zaak is? Het gesprek daarover geeft een eerste indicatie. De beste leiders hebben daar al lang over nagedacht. Dat zijn mensen die zich in hun loopbaan sterk hebben ontwikkeld, en zich op een moment de vraag stellen wat de toekomst hen gaat brengen, zij zoeken een andere bijdrage, willen iets teruggeven. Hun ervaring in een grote organisatie inzetten voor een publieke zaak, een goed doel. Wat ze zoeken, is invloed op beleid. Eindelijk willen ze iets anders concreets betekenen. Ze begrijpen dat ze gaan werken in misschien wel een minder snelle omgeving, tegen een ander inkomen, fundamenteel anders dan ze gewend zijn.’

Veel publieke organisaties zijn mammoettankers, die je hoogstens een graadje kan bijsturen. Of is dat een oud beeld?

‘Van dat beeld komt men maar moeilijk af, en soms klopt het ook, als bijvoorbeeld de directeur/bestuurder er heel lang heeft gezeten en de mensen in een bepaalde stand staan. Toch is dit lang niet altijd zo. De noodzaak te veranderen is gegroeid omdat de overheid op veel fronten nieuwe keuzes heeft gemaakt. Kijk naar woningcorporaties, een sector met misschien nog een weinig positief beeld, na alle affaires die de media haalden. Maar intussen is daar enorm veel veranderd. Van een kwart van de mensen is afscheid genomen, er staan nu vaak compleet andere organisaties. Ook bij de gemeentes is al veel gebeurd. Daar voert men niet meer alleen taken uit, maar vraagt men zich af: wat verwacht de burger van ons? Daar worden afspraken en concrete doelstellingen aan verbonden.’

Doelstellingen en meetbare prestaties liggen ingewikkeld in de publieke sector. Gevaar is dat organisaties allerlei instrumenten uit het bedrijfsleven kopiëren: tijdschrijven, monitoren, targets.

‘Opdrachtgevers schieten soms in een kramp. Dan zeggen ze: wij hebben ook een product! Dan zeg ik: jullie verlenen een dienst. Met dat klakkeloos overnemen van begrippen en methodes uit het bedrijfsleven heb ik moeite. Dan hebben ze gehoord van iets nieuws dat bij een andere instelling werkt, en dan willen ze dat ook. Het enige dat publieke organisaties werkelijk van het bedrijfsleven kunnen leren, is duidelijkheid. Stel een doel, maak afspraken met elkaar en houd je daaraan. Laat je niet afleiden door steeds weer nieuwe en aanvullende ideeën. Houdt koers! Wees, wat dat betreft, juist die mammoettanker.’

Over de auteur

Jeroen Siebelink is schrijver en journalist. Hij interviewt voor Ebbinge diverse personen met als centraal thema ‘de kunst van het kijken’.

Informatie en contact