Nieuwe kijk op opvolging

Bij de opvolging van een algemeen directeur/CEO zijn alle ogen gericht op de opvolger, weet Ebbinge-partner Paul van Dam. Minstens zo belangrijk is de rol van de vertrekkende CEO. 

'Nieuwe kijk op opvolging'

Bij de opvolging van een algemeen directeur/CEO zijn alle ogen gericht op de opvolger, weet Ebbinge-partner Paul van Dam. In zo’n proces zijn er veel stakeholders, waaronder de vertrekkende CEO. Juist diens rol wordt nog vaak onderschat. Eén van de belangrijke sleutels tot succesvolle opvolging blijkt in handen te liggen van de afscheid nemende CEO. Tijd voor een ander inzicht.

Zo’n CEO draagt toch gewoon het stokje over?

‘Natuurlijk en het moment van afscheid moet met aandacht worden omkleed, maar dat is niet wat ik bedoel. Het gaat er om wat hij of zij nog kan géven.'

Hoe bedoel je?

‘De vertrekkende CEO kan de nieuwe man of vrouw ‘brengen’, een entree geven. Sponsorship. Een podium. Vertrouwen. Het is een must dat een nieuwe CEO het eerste jaar goed doorkomt. Wij hebben veel grote dga-ondernemingen als klant, de naam van de eigenaar of familie staat er nog op de gevel. Een opvolger aantrekken is een kunde. Van de CEO goed afscheid (laten) nemen blijkt steeds weer een kunst. De vertrekkende CEO zégt wel afstand te willen nemen, maar in het geval hij of zij grootaandeelhouder of commissaris blijft, lukt dat veelal onvoldoende. Dan zie je vaak openlijke bemoeienis met de onderneming. En daarmee kan hij of zij de opvolger publiekelijk maken of breken: “… Gaat het allemaal wel goed daar? Zijn die veranderingen wel nodig?....” De opvolger krijgt helaas niet altijd rugdekking als er tegenkrachten ontstaan.

'Een mooi voorbeeld hoe het wel goed kan lopen is de opvolging van koningin Beatrix. Ze nam er decennia de tijd voor om Willem-Alexander voor te bereiden op het koningschap. Daar in De Nieuwe Kerk, terwijl zij zich vooral bekommerde om haar kleinkinderen, zagen wij allemaal dat het goed was. Zij had haar opvolger gebracht en die dag haar verantwoordelijkheden werkelijk overgedragen. Niet gespeeld, maar echt. Het lijkt allemaal zo logisch. De koningin die afstand nam en de nieuwe koning die er klaar voor was; zijn nieuwe rol met verve oppakte. Beiden zijn tot ieders voorbeeld.'

Moeten terugtredende dga’s er ook zo lang over doen?

‘Dat hoeft nu ook weer niet, maar begin er wel ruim op tijd mee’.  

Waarom is het zo moeilijk de weg vrij te maken voor de opvolger?

‘Natuurlijk heeft iedereen een moment van komen en gaan. Afstand doen betekent ruimte geven, ook de keuze voor een andere daginvulling. Het betekent niet dat je meteen zonder waarde bent. Een goed vertrek organiseren loont dubbel en dwars. Daarmee ook voor de omgeving. Te vaak wordt de waarde vergeten van de vertrekkende eerste man of vrouw.'

Waar ligt naar jouw idee dan de meerwaarde van Ebbinge?

'Door een ander gesprek aan te gaan met aandeelhouders, commissarissen en management. Soms weerstand te doorbreken, dat vraagt masseerwerk, subtiele brutaliteit, de rol van vertrouwensman. Daarmee goed je huiswerk doen. Goede CV’s verzamelen is op zich niet zo moeilijk. Minstens zo belangrijk is luisteren, naar het verhaal achter het verhaal. Dat heeft minder met het opstellen van een algemene profielschets te maken. Veel meer met het doorgronden van wat er nu speelt of aan de hand is. Waar de mogelijkheden liggen. Belangrijk ook is de biografie van de organisatie. Wat is er allemaal gebeurd? Wat is de onderliggende agenda? De opdracht voor de komende jaren? Gaat het alleen over de activiteiten, het winstniveau? Of gaat het dieper? Welke rol is er voor de commissarissen of aandeelhouders? Wat zijn de drijfveren van de mensen? Het is slechts een kleine greep uit een enorm aantal relevante onderwerpen. De antwoorden leiden vervolgens tot het werkelijke inzicht in wat nodig is.’

'Vervolgens vraagt het groot vertrouwen in de opvolger, ook als je al vanaf je vijfenvijftigste hebt nagedacht over opvolging. ‘Daarom is het zo belangrijk dat iedereen verwachtingen naar elkaar uitspreekt, over de essentie spreekt en elkaar echt wil begrijpen. Geen omzetdoelen, maar: hoe gaan we voor succes zorgen, bespreken wat nodig is om ‘over een jaar te kunnen zeggen dat de keuze zo goed is geweest’. Ook enkele afspraken op papier vastleggen, maximaal een A4.'

Als stok achter de deur?

‘Nee, het is niet iets juridisch. Het zijn hooguit enkele uitgangspunten en vooral ook meer mentaal contract. In je gesprekken kun je zoiets verder uitwerken. Hoeveel ruimte krijgt de opvolger? Wat wordt er van hem verwacht, wat zijn de onderlinge verhoudingen? Ook de opvolger zal de ruimte willen ervaren zich te laten zien.'

Doet dat geen afbreuk aan het podium van de opvolger?

‘Niet als je de uitgesproken verwachtingen van te voren duidelijk maakt. Ook is het belangrijk dat de vertrekkende CEO zijn opvolger vooral níet inwerkt. Inwerken is voor de voeten lopen. Vorm beter je eigen mening. Daarbij zullen die twee de grens aftasten tussen informeren en het beïnvloeden van besluitvorming. Dat kan tijd en aandacht vragen. Het beste is al vroeg in gesprek te gaan. Dan ontstaat zicht op de plekken waar het nog schuurt. In veruit de meeste gevallen ontstaat glans, in gesprek, door te luisteren, nadenken en vooruitdenken. Ervaar het maar.'

Over de auteur

Jeroen Siebelink is schrijver en journalist. Hij interviewt voor Ebbinge diverse personen met als centraal thema ‘de kunst van het kijken’.

Informatie en contact

Paul van Dam

T: +31 (0)20 5 725 725
E: info@ebbinge.nl