Wim Keizer in gesprek met Maarten Hajer - Overheidsmanager van het Jaar 2015 en directeur van Planbureau voor de Leefomgeving

Overheidsmanager van het Jaar 2015 Maarten Hajer in gesprek met Wim Keizer over leiderschap, ondernemerschap en geluk in de publieke sector.

‘Je groeit door dingen te doen’

‘Iets blijven doen wat ik al kan, maakt me niet gelukkig.’ Overheidsmanager van het Jaar 2015 en directeur van Planbureau voor de Leefomgeving Maarten Hajer houdt van experimenteren. In gesprek met Ebbinge-partner Wim Keizer vertelt hij over leiderschap, ondernemerschap en geluk in de publieke sector.

Alle wetenschap, de prijs Overheidsmanager van het Jaar, zijn hoogleraarschap… Hij had het zo ingeruild voor een carrière als voetballer. Maar dat zat er niet in, vertelt Maarten Hajer, met ironie in zijn ogen en met enige spijt in zijn stem.

In plaats van achter een bal aan lopen, werd het een wetenschappelijke loopbaan als hoogleraar Bestuur & Beleid aan de Universiteit van Amsterdam. In 2008 nam hij de leiding over het indertijd uit twee bestaande organisaties nieuw te vormen Planbureau voor de Leefomgeving. Het PBL doet onderzoek naar beleidseffecten op milieu, natuur en ruimte en dient de regering van advies. Onder zijn leiding is de organisatie en de werkwijze behoorlijk op de schop gegaan de afgelopen jaren.

Dat hij in de wetenschap en de publieke sector zijn draai vond, is overigens niet verrassend. ‘Mijn ouders waren actief in de politiek, dus ik hoorde thuis nog wel eens wat. Toen ik het niet eens was met het onderwijsbeleid in onze gemeente, stuurde ik als kleine jongen de wethouder eens een protestbrief. Uiteindelijk werd ik uitgenodigd voor een toelichting.’ Voordragen en uitdagen is de rode draad gebleven in zijn loopbaan.

Wat is het profiel van de leider van de toekomst in de publieke sector?

‘Managers die lol hebben in experimenteren met nieuwe manieren van doen en nieuwe manieren om met stakeholders om te gaan, hebben de toekomst. De rest is kwetsbaar. Je doet er nu goed aan om te experimenteren met je werkprocessen. Ik zie veel overheidsmanagers hiermee worstelen. Het is een mentaliteitskwestie. Er zullen ook mensen zijn die zeggen: dat is allemaal nieuwlichterij.’

Hebben die dan ongelijk?

‘Dat hangt van hun context af. Als hun bezigheid veel financiële stabiliteit geniet en heel routinematig is, dan heb je weinig reden om de boel om te gooien. Maar waar heb je dat nog binnen de overheid? We hebben PBL in zes jaar 20 procent, toen 25 procent en toen 3 procent kleiner moeten maken. Dan moet je toch echt iets doen aan je werkprocessen. Tot een paar jaar geleden hadden we onze kennis opgebouwd rond dossierhouders. Nu werken we veel meer met projectgroepen die van bepaalde thema’s relatief snel weten waar de kennis zit en die kunnen organiseren. We hebben alle monitoring afgestoten. Ruwe gegevens halen we van andere instituten. We onderhouden wel zeer actief onze relaties en maken afspraken met die organisaties.’

Netwerken en relaties onderhouden is een nieuwe competentie voor de overheidsmanager?

‘Netwerken is het leeuwendeel van mijn tijd. Ik ben voortdurend bezig met ontdekken wat er nieuw is. We hebben zo’n veertig accounthouders die worden geacht met de buitenwereld te spreken, of er nu direct aanleiding is of niet. Ze moeten weten wat er speelt, het liefst zo breed mogelijk. Hetzelfde geldt voor de managementlaag onder mij. Als mensen niet actief naar buiten gaan, dan is er eigenlijk geen plaats voor ze hier.’

Is het lastig voor ambtenaren om hun mond open te doen?

‘Men heeft niet van nature een extraverte houding. Bij mijn aantreden moest ik het gezicht worden van PBL, maar dat idee van een ‘boegbeeld’ hebben we langzaam plaats laten maken. Ik wil dat we ons als organisatie laten zien. Iedereen doet dus een mediatraining en iedereen kan interviews geven. Laatst hoorde ik in de auto op de radio een medewerker heel losjes en makkelijk de ingewikkelde huurmarkt uitleggen. Geweldig!’

Toch zal de één het zich makkelijker eigen maken dan de ander… Hoe heeft zich dat bij jou ontwikkeld?

‘Klopt, communiceren moet een beetje in je zitten. Er is ook geen opleiding om leider te worden. Je kunt er beter in worden door niet bang te zijn fouten te maken. Je groeit door dingen te doen. Ik heb heel veel hoorcollege gegeven, dus spreken voor publiek vind ik niet erg, maar juist vreselijk leuk.’

Hoe uit zich dat in je leiderschapsstijl?

‘Ik heb een tijdje geprobeerd om volgens het boekje aan managementoverleg te doen. Dat lag me helemaal niet. Ik ben meer van ‘management through inspiration’. Ik wilde de organisatie echt in beweging krijgen en heb toen eens een blog en daarna een essay geschreven met mijn ideeën. Het boekje zag er nog mooi uit ook. Dat is niet wetenschappelijk, riepen mensen. Er staat geen berekening in! Het was een merkwaardig stuursignaal, maar het werkte wel. De boodschap kwam aan.’

Hoe krijg je mensen achter je?

‘Vertrouwen en gezag is een kwestie van communicatie. Daarbij moet je je ook kwetsbaar kunnen opstellen. Dus geen zekerheden lopen te verkondigen, maar ook durven zeggen: ik weet het niet. Je moet dan wel een beetje vertrouwen in jezelf hebben. Veel leidinggevenden hebben het gevoel dat als ze zeggen iets niet te weten, dat ze er dan bij zijn. Als je kunt uitleggen wat je positie is dan begrijpen mensen veel.’

De omloop van overheidsmanagers is de laatste jaren versneld. Hoe bezie jij die ontwikkeling?

‘We hebben een drie-vijf-zeven-cyclus: na drie jaar moet je een beetje gaan nadenken over je toekomst, na vijf jaar moet je een strategie hebben en na zeven jaar moet je weg zijn. Ik kwam van buiten de overheid en heb wel een jaar of drie nodig gehad om het vak van planbureaudirecteur in mijn vingers te krijgen. Na zes jaar was ik op dreef en dan zou het nu alweer tijd zijn voor iets anders. Een beetje verspilling is het wel. Mensen die vanaf moment één denken te weten hoe een organisatie in elkaar zit, zou ik een beetje wantrouwen. Zo makkelijk gaat het niet.’

Hoe helpt juist het feit dat je van buiten de overheid komt bij je leiderschap binnen een organisatie als PBL?

‘Vanuit het ministerie wordt gestimuleerd om contact te houden met de wetenschap. Daarom sta ik nog met één been in de UVA waar ik mijn promovendi begeleid. Het houdt je geest wel open. Dat is ook nodig want deze tijd vraagt een veel creatiever nadenken over de toekomst. Ik geloof in crossovers tussen wetenschap en beleid. Daar is het planbureau een voorbeeld van. Ik ben nu ook curator van de Internationale Architectuur Biënnale Rotterdam voor 2016 met als thema ‘The Next Economy’. Ik ga daar ontwerpers in een atelier aan het werk zetten om de toekomst van de duurzame economie te verbeelden zodat beleidsmakers wat te kiezen hebben. Ik vind dat een leuke werkvorm; hopelijk gaan de jasjes uit.’

Je komt over als een ondernemende overheidsmanager. Herken je dat?

‘Jawel. Ik vind het leuk uitdagingen aan te gaan. Als ik ergens aan mee doe, dan wil ik ook wel winnen. Ik zal niet al te snel de handdoek in de ring gooien omdat iets even niet lukt. In het begin bij het PBL had ik veel adviseurs die me afremden. Toen ben ik vaker op mijn gevoel gegaan en ben ik vaker gaan zeggen: we gaan het gewoon doen. In mijn loopbaan zorg ik voor afwisseling, ik heb in andere landen gewerkt en in verschillende sectoren. Toen ik de vacature zag voor deze baan, dacht ik: dat kan ik ook. Maar ik zat niet op de radar van de selectiecommissie. Ik heb gewoon een brief geschreven. Ik had net een boek afgemaakt en ik had geen zin om dat kunstje direct nog een keer te doen. Als ik iets moet blijven doen wat ik al kan, dan word ik niet gelukkig.’

Over de auteur

Mirjam van Immerzeel is schrijver en journalist. Zij interviewt voor Ebbinge diverse personen met als centraal thema ‘de kunst van het kijken’.

Informatie en contact

Wim Keizer

T: +31 (0)20 5 725 725
E: info@ebbinge.nl