leiderschap - ondernemerschap - verbinding - groei

Welke eigenschappen hebben mensen met ‘ceo-potentie’? En is eigen kweek beter dan van buiten? Een beknopte handleiding ceo-botanie.

Hoe kweek je een CEO?

Bron: Management Team, september 2015. 
Auteur: Peter van Lonkhuyzen 

#1. De aarde

Oftewel: wel of niet ‘verpotten’?

Bij veel bedrijven de hamvraag: is een externe frisse wind beter dan een intern opgeleide ervaren kracht? De wetenschap zegt dat ceo-kwekers een streepje voor hebben op ceo-halers. De intern opgeleide topmanager heeft een grotere kans van slagen dan de outsider.

Langdurig succesvolle bedrijven, zoals onder meer onderzocht door Jim Collins en A.T. Kearney, hadden in overgrote meerderheid een ceo uit eigen gelederen. Het was ook vaak iemand die al decennia bij het bedrijf werkte. Adviesbedrijf Strategy& becijferde bovendien recent dat de kans dat een ceo wordt weggestuurd beduidend groter is als het om een extern geworven topmanager ging. In Nederland hebben de bestuursvoorzitters ‘van buiten’ 25 procent méér kans dat ze ongewild het veld moeten ruimen dan intern opgeleide leiders.

Schoon schip maken

Strategy&, onderdeel van PriceWaterhouseCoopers, doet elk jaar onderzoek onder de 2.500 grootste bedrijven ter wereld. De ceo’s van buitenaf doen het vooral in de eerste 2 jaar van hun bestuursperiode goed, zo bleek. In die periode halen zij gemiddeld zelfs bijna 4 keer meer rendement voor aandeelhouders binnen dan ceo’s uit eigen kweek. Maar de effecten van hun ‘schoon schip’ zijn daarna uitgewerkt, en op langere termijn kunnen hun inspanningen zelfs in het tegendeel omslaan.

Voetbalcoach

Als een ceo moet worden weggestuurd, is dat een kostbare zaak. In het jaar voorafgaand aan het vertrek daalt de gemiddelde aandeelhouderswaarde, maar het jaar daarop wordt ze zelfs nog wat lager. ‘Net als bij een voetbalcoach’, zegt Coen de Vuijst, partner bij Strategy&. ‘Het duurt even voordat de nieuwe ceo de problemen onder controle heeft.’
Toch hoeft de interne kandidaat niet per definitie de voorkeur te krijgen. Het hangt volgens De Vuijst vooral samen met de fase waarin het bedrijf zich bevindt. ‘Neem bijvoorbeeld een bedrijf dat groot is geworden door acquisities. Daarna kan het nodig zijn om juist iemand te zoeken die goed is in integratie. En bij disruptieve verandering in je industrie heb je waarschijnlijk baat bij een een ceo die nieuwe kennis inbrengt.’

'Grensoverschrijdend werven'

Marty Tuk, managing partner van executive search-bedrijf The Executive Network, pleit daarom voor ‘grensoverschrijdend werven’. ‘Van oudsher zijn bedrijven geneigd om zich op hun eigen sector te oriënteren. Maar iemand afkomstig uit een totaal andere hoek kan veel toevoegen. Business-to-businessbedrijven krijgen de laatste tijd vaak te maken met B2C-activiteiten, zoals met e-commerce. Zoek dan ook iemand die daarin thuis is.’

#2. De wortels

Oftewel: welke groeikracht is aangeboren?

Naar de eigenschappen van de ideale ceo wordt veel onderzoek gedaan, maar daar komt bepaald geen eensgezind beeld uit. Of het moet zijn dat véél eigenschappen als essentiële succesfactor worden blootgelegd. Als je daar als ceo allemaal aan moet voldoen, heb je als schaap geen 5, maar wel 25 poten.

Realistische optimist

De ceo is een realistische optimist, weet zichzelf ondergeschikt te maken aan hogere doelen en kan orde scheppen in ingewikkelde kwesties. Aldus een analyse van de best presterende ceo’s van 200 grote Amerikaanse bedrijven. Headhunter Russell Reynolds analyseerde 4.000 beoordelingen van ruim 130 ceo’s en kwam tot 9 karaktertrekken, waarvan de drie belangrijkste zijn: de bereidheid om gecalculeerde risico’s te nemen, het vermogen om mensen te ‘lezen’ en daadkracht.

Medewerkersbetrokkenheid

Nog omvangrijker was het onderzoek van Gallup, dat 263 studies verzamelde naar in totaal 50.000 businessunits met 1,4 miljoen werknemers. Het Amerikaanse opinieonderzoeksbureau identificeerde medewerkersbetrokkenheid als belangrijkste verklaring voor organisatiesucces. De leiders die daarbij het best presteerden wisten hun mensen uitstekend te motiveren, waren assertief en doelgericht, zorgden voor een cultuur van verantwoording, wisten op vertrouwen gebaseerde relaties op te bouwen en namen besluiten gebaseerd op cijfers, niet bedrijfspolitiek.

Analytisch vermogen

Volgens Wieke Janssen, voormalig partner bij HR-adviesbureau Ebbinge, behoort analytisch vermogen altijd tot de bagage van de topmanager. ‘Vooral van prestaties op de middelbare school is een sterk verband aangetoond met later succes’, zegt hij. ‘Zonder een bepaalde basisintelligentie is het onwaarschijnlijk dat iemand de top bereikt.’ Andere kenmerken zijn volgens Janssen: een ambitieuze gedrevenheid (zoals hij omschrijft ‘gezonde eigenwijsheid’) en sterke sociale vaardigheden. ‘Je moet mensen in je visie kunnen meekrijgen op een geaccepteerde, door de omgeving gedragen manier.’

Visie

Voor Marty Tuk van The Executive Network is ‘visie’ zelfs het kernbegrip: een visie op bijvoorbeeld het bedrijf, de markt of de toekomst. ‘Wij voeren met ons bedrijf 1.500 gesprekken per jaar met c-levelmanagers. Wat de echte top onderscheidt is dat ze een visie hebben en het vermogen die over de bühne te krijgen zodat anderen geïnspireerd raken.’
Iedereen die in de boardroom terechtkomt kan de balans analyseren en een strategieplan opstellen, zegt Tuk. Managers die het politieke spel handig spelen kunnen soms een heel eind komen. ‘Maar uiteindelijk is de visie en het vermogen die visie over te brengen, doorslaggevend.’

#3. Voeding

Oftewel: hoe laat je toppers bloeien?

Traditioneel omvat managementdevelopment een cocktail van loopbaanbegeleiding, opleiding, ‘on the job’-training en intensieve feedback. Gezien de voordelen van intern ontwikkelde topmensen versus extern aangeworven soortgenoten, mag het geen wonder heten dat leiderschapsontwikkeling hoog op de boardroomagenda staat. Volgens McKinsey staat het voor tweederde van de topmanagers zelfs bovenaan het lijstje HR-prioriteiten.

'One-size-fits-all'-karakter

Maar in hetzelfde onderzoek constateert McKinsey dat de programma’s onvoldoende uit de verf komen. Te veel opleidingen hebben een ‘one-size-fits-all’-karakter, waarin een breed spectrum vaardigheden wordt onderricht. En dat terwijl in de praktijk van topmanagers juist specifieke kwaliteiten worden gevraagd, zoals begeleiding van overnames of verandering van de bedrijfscultuur. Programma’s moeten beter worden toegesneden op de uiteindelijk benodigde vaardigheden, adviseert McKinsey dan ook. Ook zijn ze soms te theoretisch, en ze schieten tekort bij het bereiken van daadwerkelijke gedragsveranderingen. De praktijk zou een (nog) grotere rol moeten krijgen, aldus McKinsey. Op gewenst gedrag kun je meer sturen met onder meer coaching.

'Hou maar op met leiderschapstraining'

Een probleem is dat de resultaten van de programma’s lastig te onderzoeken zijn, zoals Joost Ardts, MD-verantwoordelijke bij Unit4, onlangs al schreef in MT. Wat de leidinggevende in de ene situatie effectief maakt, werkt op een ander moment minder goed. Ardts ziet echter wel degelijk aantoonbaar rendement van managementdevelopment. Zo blijkt uit een onderzoek onder MBA-afgestudeerden dat ze tijdens hun studie relevante sociale, emotionele en cognitieve competenties hebben ontwikkeld. Die meerwaarde is er niet alleen voor de deelnemers persoonlijk, maar ook voor hun team en de organisatie als geheel, zo blijkt.

Opvolging van 'binnen'

Uit het langlopende onderzoek van Strategy& blijkt dat veel bedrijven met hun managementdevelopment ook op de goede weg zitten. In 15 jaar daalde het aantal ‘gedwongen opvolgingen’ significant. Bedrijven hoeven minder vaak abrupt afscheid van de ceo te nemen. De beter presterende bedrijven halen hun nieuwe ceo bij een geplande opvolging ‘van binnen’, wat een teken is dat er een gezonde pijplijn van ceo-talent is.

‘Neem een voorbeeld aan General Electric’, zegt Coen de Vuijst van Strategy&. Jarenlang besteedde dat bedrijf veel aandacht aan managementdevelopment, zozeer dat het een ‘ceo-ontwikkelbedrijf’ werd genoemd. De Vuijst: ‘Altijd stonden wel twee of drie kandidaat-ceo’s klaar om het roer over te nemen.’ En lange tijd was GE een van de meest succesvolle bedrijven ter wereld.

#4. Bloei

Oftewel: vragen groei en bloei dezelfde eigenschappen?

Marshall Goldsmith werd er bekend mee, met het gevleugelde gezegde: ‘what got you here, won't get you there’. De meeste topmensen zijn geboren winnaars, en die kwaliteit brengt hen naar de top. Maar eenmaal daar aangekomen, zitten sommige eigenschappen die hen hebben geholpen, nu juist in de weg. Zo moeten ze afleren om zichzelf en hun persoonlijke resultaten voorop te stellen. Het gaat nu meer om het geheel, waaraan zij dienstbaar zijn. Ze waren krijgers; ze moeten verbinders worden.

Verbinden in plaats van vechten

Goldsmiths woorden krijgen een nieuwe dimensie in de wereld van social media, generatie Y-werknemers en disruptieve concurrentie. ICT staat steeds meer aan het hart van de strategie. We verwachten van onze ceo’s dat ze voldoende thuis zijn in de digitale media om mogelijke kansen en bedreigingen te doorgronden. Ze moeten zich ook anders met hun werknemers verhouden. De digital natives die het bedrijf binnenkomen, zijn niet anders gewend dan dat ze over elk onderdeel van hun werk mogen meepraten. Een open bedrijfscultuur is geen luxe meer, maar standaard.

'En/en' spel

Bovendien opereert de organisatie minder solitair dan vroeger, aldus Wieke Janssen (Ebbinge). ‘Veel topmensen komen uit een tijd waarin de organisatie zich relatief geïsoleerd kon bewegen. Maar alles wat je nu doet, maakt onderdeel uit van een groter geheel.’ We werken meer samen met andere organisaties, bedrijven zijn nauw verbonden met hun leveranciers en met klanten, de buitenwacht is veel nauwer betrokken bij wat in het bedrijf gebeurt. ‘Het was een of/of-spel, waarin je probeerde de winnaar te zijn. Het is een ander spel geworden: en/en. Niet ten koste van, maar samen met.’

Verbinding met jezelf

Volgens Janssen behoort zorgen voor verbinding met andere organisaties tot de nieuwe standaardvaardigheden van ceo’s. Maar om dat mogelijk te maken, moeten ze ook verbinding maken met hun eigen directieteam en organisatie. Ze moeten weten wat er speelt, wat misgaat en waarom. Méér dan voorheen speelt het privéleven mee binnen de muren van het bedrijf. Ook op dat gebied moet de top op de hoogte zijn.

Uiteindelijk moet de ceo volgens Janssen ook meer verbinding maken met zichzelf. Weten wie hij/zij is en waar hij/zij voor staat. Om de mensen om zich heen écht te kunnen inspireren. ‘Volgens mij is dat nog wel het belangrijkste’, zegt Janssen. ‘En tegelijk het moeilijkste.’

Informatie en contact

Wieke Janssen

T: +31 (0)20 5 725 725
E: info@ebbinge.nl