'Een mespuntje narcisme is niet verkeerd'

Het geheim van de smid

Bron: InBusiness, Antea Relatiemagazine, december 2015.

Bij participeren in bedrijven zijn 3 dingen belangrijk: management, management en management. Een private equity-investeerder is eigenlijk een headhunter met een zak met geld. De vraag is hoe je een goede managementselectie moet doen. Hoe vind je de juiste man of vrouw? “Een schaap met 5 poten bestaat niet.”

In het type bedrijven waarin Antea actief is, het midden- en kleinbedrijf, speelt het dilemma ondernemer versus manager een rol. Zoekt de investeerder een ondernemer aan het roer of veel meer een manager? Ron Jansen, Managing Partner van Ebbinge: “In bijna alle gevallen zoek je als private equity-fonds een ondernemer, die de drie Z’s in zich heeft: Zelfstartend (hij moet geen motivator nodig hebben. Een ondernemer staat ’s ochtends op om de wereld te veroveren), Zelfvertrouwen (een mespuntje narcisme is niet verkeerd) en tot slot Zelfkritiek (een ondernemer is nooit tevreden met het succes van vandaag, maar wil altijd een stap verder gaan).” Voor Hetty Moll, directeur van Compagnon is er geen keuze. “Je zoekt altijd een ondernemer. Je kunt niet volstaan met een manager. Het leiden van een bedrijf is geen baan; het is een levensdoel.” Zij schetst een duidelijk beeld van het verschil tussen een ondernemer en een manager. “Een ondernemer ligt ’s nachts wakker. Hij stelt het bedrijfsbelang voor het eigen belang, de lange termijn boven de korte termijn en geeft nooit op.” Willem Dokkum, partner van Ebbinge, ziet nog specifieke eisen voor ondernemers die samenwerken met Private Equity: “Dat moeten aan de ene kant onafhankelijke denkers zijn met een rechte rug. Maar tegelijkertijd moeten ze transparant zijn, zich kwetsbaar durven opstellen en fouten durven maken en toegeven. Dat wordt nogal eens verward met softies.”

Assessment

Dat klinkt allemaal logisch, maar waar beoordeel je een kandidaat op? Hoe kun je toekomstig presteren het beste beoordelen? Alle geïnterviewde HR-specialisten onderschrijven het belang van een assessment. “Van alle psychologische instrumenten heeft de assessment de hoogste voorspellende waarde met een score van 76 %”, aldus Hans van Gils, voorzitter van de directieraad van BDO Consultants. Hetty Moll benadrukt het belang van een goede instructie van de opdrachtgever aan het bureau dat de assessment moet uitvoeren. “Ik zie nogal eens dat puur op de functie wordt getest en geen rekening wordt gehouden met de omgeving. Het is zaak dat de specifieke vereisten en de context van de omgeving vooraf duidelijk bekend zijn bij het bureau. Zoek je iemand voor een functie in een goedlopend bedrijf of komen er slechte tijden aan?” Hans van Gils waarschuwt voor testen die teveel op IQ gericht zijn. “Succesvolle ondernemers hebben niet zozeer intellectuele capaciteiten, maar vooral drive en doorzettingsvermogen. Veel belangrijker dan iemands IQ vind ik de karaktereigenschappen. Hoe vasthoudend ben je? Weet je om te gaan met tegenslag?”

Uitstervend ras

Vooral bij Management Buy-Ins waarbij een manager van buiten de leiding van de onderneming overneemt van een afscheid nemende DGA is een goede management-selectie cruciaal. Een belangrijke vraag bij de selectie van Buy-In Managers is of de juiste kandidaat over branchekennis moet beschikken. Hetty Moll: “In veel gevallen is het juist een voordeel als iemand uit een andere branche komt. Soms word je een beetje brancheblind.” Ron Jansen: “Het is een kwestie van keuze door de opdrachtgever. Als je de hoogste upside zoekt, dan kies je een kandidaat die niet uit de industrie komt. Ga je voor het laagste risico, dan ga je juist voor iemand uit de bedrijfstak.” “Ik zie in het MKB juist een revival van de branchekennis. Eerst zag ik alleen maar algemeen directeuren met Bedrijfskunde of een MBA. Nu zie ik een schreeuw naar vak- en branchekennis”, zegt BDO-partner Van Gils, die het einde van de manager ziet. “Niemand zit meer te wachten op managers, maar op mensen die enthousiast bezig zijn met hun vak en anderen enthousiasmeren door dat vak. De Manager is een uitstervend ras.” Hetty Moll juicht deze ontwikkeling toe. “De laag eronder krijgt op die manier veel meer ruimte om zich te ontwikkelen. Van die mensen wordt een grotere zelfverantwoordelijkheid gevraagd. De tussenlaag die je vertelt wat je moet doen is eruit gesneden.”

Opvolging

Van Gils adviseert juist om de opvolger voor een DGA vooral buiten het eigen bedrijf te zoeken en ziet de Management Buy-In als een geschikte oplossing voor het opvolgingsprobleem van veel MKB-ondernemers. “In het MKB komen Management Buy-Outs weinig voor. Je hebt vaak met een dominante DGA te maken en een zwak tweede echelon. Een tweede man is vaak niet voor niets een tweede man. Zo iemand eerste man maken werkt meestal niet. Onder een grote eik groeien weinig jonge planten. Die laat weinig licht door. Iemand van buiten halen als opvolger is dan de enige oplossing.” Allen adviseren om bij een MBI de overdrachtsperiode tussen de verkopende DGA en de MBI-er/opvolger zo kort mogelijk te houden. Willem Dokkum: “Elke termijn die je afspreekt moet je delen door drie. Een DGA haakt in de praktijk veel eerder af of heeft zich onmogelijk gemaakt. De MBI-er is vaak veel eerder ingewerkt dan-ie vooraf denkt. Als je drie jaar nodig hebt voor de overdracht heb je de verkeerde opvolger gekozen.” Hans van Gils: “De DGA loopt zijn opvolger alleen maar voor de voeten en probeert, soms bewust, te bewijzen dat-ie de beste is. Hij moet er zo snel mogelijk uit. De MBI-er moet de kans krijgen om het bedrijf naar zijn eigen hand te zetten. De ex-eigenaar moet je geen contacten meer laten hebben met klanten, leveranciers en medewerkers. Zeg hem: we bellen je wel als we je nodig hebben.” “Daarom zijn earn-out regelingen bij overnames niet aan te raden”, zo vult Ron Jansen hem aan.

Een veelgemaakte fout is volgens de experts het zoeken naar een schaap met vijf poten. “Ik wandel veel, maar heb nog nooit een schaap met vijf poten gezien”, zegt Hans van Gils. “Je moet zoeken naar managementteams.” Hetty Moll ziet de ondernemer als startpunt bij de samenstelling van een team. “Dat is degene met de meest bijzondere kwaliteiten. Vervolgens kun je om hem of haar heen aanvullende kwaliteiten zoeken. Daarom is een assessment ook zo belangrijk. Daar haal je de zwakke punten en blinde vlekken van de ondernemer uit en die kun je opvangen door mensen om je heen te verzamelen.” Willem Dokkum: “Ook bij Ebbinge geloven we in teamleiderschap in plaats van éénmansleiderschap. Ieder mens heeft behoefte aan een maatje die je bevestiging geeft en aan een criticaster die je scherp houdt. Die mensen moet je in je team om je heen verzamelen. Als je bedrijf daarvoor te klein is moet je dit zoeken in een Raad van Advies of Raad van Commissarissen.” Moll onderschrijft dit vanuit haar eigen ervaringen: “Ik vind het zeker nuttig als ondernemers zich laten bijstaan door een andere, meer ervaren ondernemer. In onze RvC hebben we bijvoorbeeld een oude rot uit het vak die ons goed een spiegel kan voorhouden.” BDO-partner Hans van Gils adviseert in geval van managementteams om geen drie kopieën van de CEO te zoeken. “Investeer als bedrijf bij de samenstelling van een team in diversiteit. Een fruitmand met alleen maar Grannies is ook maar zo groen.”

Informatie en contact

Willem Dokkum, Ron Jansen

T: +31 (0)20 5 725 725
E: info@ebbinge.nl