Sacco van de Velde over opvolging bij familiebedrijven

Opvolgingsvraagstukken binnen familiebedrijven.

Familiebedrijven: een kracht van Ebbinge

Door Jeroen Siebelink

Het ene familiebedrijf heeft een omzet van tien miljoen, de ander tien miljard; bij de één is een bepalend percentage aandelen in handen van de familie, bij de andere zitten op alle sleutelposten familieleden. Maar wat maakt een familiebedrijf nou uniek? Sacco van de Velde over de betekenis daarvan voor de directieleden van buiten de familie. ‘Het lijkt soms net je schoonfamilie, vraag is hoe je je daaraan aanpast’

Wat maakt familiebedrijven uniek?

‘De historie. Elk bedrijf kent een oprichter en een historie, maar aan de geschiedenis van een familiebedrijf wordt nog elke dag geschreven. Neem die grote distilleerderij, waar de eerste generatie achter op de fles staat, en de elfde aan het roer. Een familiebedrijf staat voor continuïteit. Hard werken, zuinig op de centen zijn – met soms ruimte voor gekke dingen. Ze kijken anders, investeren anti-cyclisch. Gelooft een familie ergens in, dan gaan ze er ook voor. Voor de buitenstaander-directeur soms niet gemakkelijk te doorgronden. De familie die de doorslaggevende stem blijft houden. Het duurt even voordat je de ongeschreven regels kent. Hoe werkt het hier? Dat moet je aanvoelen. Wat weer niet wil zeggen dat hij of zij de kat uit de boom moet kijken. Het is de kunst je eigen plan in lijn te brengen met de familie als aandeelhouder, en dat dan heel goed te communiceren.

Wat is dé instinker?

‘Dat alles, ook opvolging, wordt geregeerd door emotie. Neem de aanstelling van een CEO. Eerst moet er worden gegeten – met de eventuele partners erbij. Niet in een sterrenrestaurant, uiterlijk vertoon is vaak meer iets voor jongere bedrijven. Een dag later al blijkt het hele feest toch plots niet door te gaan; zijn tafelmanieren bevielen niet, er was geen klik tussen de partners. Volkomen legitiem besluit natuurlijk. Maar wel onnavolgbaar en op emotionele gronden genomen. Want het zegt niks over de kwaliteiten als toekomstig directeur. Maar dingen moeten goed voelen. Als een avontuur bij een familiebedrijf fout loopt, heeft meestal de buitenstaander zijn hand overspeeld. Dat zegt op zijn minst evenveel over de grootaandeelhouder.

Zegt de directeur-eigenaar: ik doe een stapje terug, mijn kinderen zijn er nog niet klaar voor, jij krijgt de leiding? Dat is dan formeel zo. Maar je moet het daarna nog wel verdienen. Toen de oude Agnelli stierf, en zijn opvolger binnen de familie nog wat jong leek, dacht de buitenstaander-CEO de positie van chairman of the board van Fiat over te kunnen nemen. Tenslotte had híj het concern gezond gemaakt, de schulden weggewerkt, en hij had de beste contacten met de banken. De familie besliste anders. Ze kozen ervoor een vertrouweling tijdelijk chairman te maken – dan maar geen goede contacten met de banken. De buitenstaander kon toen niet anders dan ontslag nemen. Les: de familie geeft de controle niet snel uit handen, tenzij het niet anders kan.’

Wat is de grote pré en wat kan de buitenstaander-bestuurder ermee?

‘Hij krijgt vaak de tijd om zich te bewijzen. Er is geen druk van de beurs of andere externe factoren. Als de pers uit is op een kritisch stuk, sluiten de rijen zich: geen commentaar. Voor ons als Ebbinge gelden dezelfde regels. Voor ons geldt ook dat we het echt eerst moeten verdienen. Dus duurt het langer voordat je aan de juiste tafel zit; een ander familiebedrijf verwijst door, je mag eens komen praten, eerst een kleine dienst leveren. Pas na je bewezen te hebben, vertrouwt men je een volgende opdracht toe. Is het vertrouwen er dan kun je ook echt iets betekenen. Vaak leidt dat tot een mooie lange-termijnrelatie, gebaseerd op werkelijk onderling vertrouwen.

Twee broers namen het bedrijf van hun vader over. De directeur die van buiten kwam, moest hen helpen bij de groeiplannen en bij de internationale expansie. Maar elke zondagavond stuurde één van de broers een demotiverende mail door het bedrijf, met daarin een lange lijst van dingen die de afgelopen week niet goed waren gegaan. Want dat deed zijn vader ook altijd. Is dat nou wel slim, opperde de nieuwe man van buiten. Kan dat niet anders? Ja, dat kon. Waarom? Omdat die nieuwe directeur niet bovenop de rots zat, niet het machtswoord sprak. Hij nam de tijd en verstond de kunst van het geven van inzicht, met een soort van stille diplomatie'.

Over de auteur

Jeroen Siebelink is schrijver en journalist. Hij interviewt voor Ebbinge diverse personen met als centraal thema ‘de kunst van het kijken’.

Informatie en contact

Sacco van de Velde

T: +31 (0)20 5 725 725
E: info@ebbinge.nl