William van Niekerk, TKI Bouw en Techniek: ‘Leer je te bewegen op de grens van waar het spannend wordt’

Hoe leg je aan een kind uit wat je doet?
Alles wat je ziet als je buiten, of zelfs binnen bent, heeft te maken met het werk dat wij doen. Tunnels, huizen of wegen moeten steeds worden gebouwd of aangepast. TKI Bouw en Techniek werkt als stichting samen met partijen die innovatievraagstukken hebben en probeert steeds te bedenken hoe we de wereld toekomstbestendiger kunnen maken. Ook kinderen begrijpen dat het warmer wordt, dat het vaker kan gaan regenen, dat de materialen die we gebruiken moeilijker zijn om aan te komen en dat we energie willen besparen. En ik leg vaak ook uit dat als je over een brug rijdt, dat die brug dan ook een beetje ouder wordt. En dat je niet alle bruggen tegelijkertijd kunt repareren, dus dat je erover na moet denken hoe we steeds sneller kunnen bouwen en wat het eerst aan de beurt is.

Is dat geen taak van Rijkswaterstaat?
Ja, maar die doet dat samen met bedrijven en kennisinstellingen. Het is een complexe puzzel. Je moet rekening houden met de markt, zijn er manieren om het slimmer te doen, zijn er genoeg mensen? Veel aanwezige kennis verdwijnt. Dat is iets om over na te denken: kennis van een bepaalde brug of tunnel staat niet altijd op papier, heel veel informatie zit in hoofden. Kennis, zeg ik weleens, is het hebben van informatie en de vaardigheid om die toe te passen. En die vaardigheid is veel moeilijker over te dragen. Het is het verschil tussen een boek lezen en een boek schrijven. Zo is het met kennis van de gebouwde omgeving ook. Je kunt een gebouw wel zien, maar dat wil nog niet zeggen dat je het op dezelfde manier kunt maken, voor dezelfde kosten, in dezelfde tijd – en liefst nog een beetje beter.

Wat is het beste advies over leiderschap dat je ooit hebt gekregen?
Een goede leider is in staat om in complexe tijden voortgang te blijven boeken. Dit heb ik meegekregen van een van mijn collega’s. Wij hebben te maken met verschillende overheden, in een politiek best bijzondere tijd. Bedrijven met grote uitdagingen, kennisinstellingen die ver vooruitkijken: enorm veel perspectieven om rekening mee te houden. Dus wat ik altijd probeer, is het doel voor ogen te houden. Te benadrukken waar wij voor staan en waarom dat belangrijk is.

Wat is je grootste frustratie?
Soms denk ik: het is zo duidelijk dat er iets moet gebeuren, waarom komen we niet samen in beweging? Een voorbeeld. We rijden nog bijna allemaal met auto's met benzine erin. Als je je nou voorstelt dat, over twintig jaar, mensen zeggen: we wisten het wel, in 2025, dat we spul in auto’s deden dat je niet mocht ruiken en zeker niet mocht drinken, dat hartstikke giftig was. Dat stopten we in auto’s, staken we in de brand en dan gingen we ermee rijden. Totaal niet goed voor de planeet, en we deden het toch. Hoe komt dat? We weten dat het delven van grondstoffen ten koste gaat van de omgeving. En toch denken we: de volgende generatie gaat er wel mee aan de slag. Dat vind ik een heel moeilijk besef. Waarom bedenken we niet net iets vaker iets waardoor we geen rekening meer door hoeven te schuiven naar de volgende generatie?

Wat was de moeilijkste beslissing die je ooit hebt moeten nemen?
De moeilijkste beslissingen gaan over de dingen die je niet meer doet. Soms investeer je in nieuwe technologie, en kun je er toch niet mee door. Uitvindingen rondom bescherming tegen hoog water, bijvoorbeeld. Die worden nu nog zo weinig toegepast, dat we ermee hebben moeten stoppen. Terwijl we weten dat ze over twintig of dertig jaar relevant zijn. Het afscheid nemen van dingen waarvan je weet dat ze in de toekomst nodig zijn, maar die nu te veel energie kosten om in de tussentijd in leven te houden, dat doet bij mij het meeste pijn.

Is stoppen altijd moeilijker dan doorgaan?
Draai de vraag eens om. De makkelijkste beslissingen gaan over dingen waar je meewind verwacht. Neem AI, als je met artificial intelligence begint, komt er altijd wel wat in beweging. Maar als je ergens mee stopt, zijn er belanghebbenden voor wie dit hun lust en hun leven is. En toch moet je soms zeggen: we doen het niet meer, de kosten wegen niet op tegen de baten. Dat is lastig, ook voor mij. Ik ben heel bevlogen, maar word dan gedwongen pragmatisch te zijn.

Wat zou je graag doorgeven of nalaten?
Denk alsjeblieft aan de volgende generatie. De wereld wordt steeds complexer, dus waarom zou je aannemen dat de volgende generatie iets kan oplossen als wij dat niet kunnen? Zorg dat je verbonden bent met je omgeving, dat je jezelf steeds vernieuwt en niet achterover leunt. En zorg dat je steeds nieuwe vaardigheden blijft ontwikkelen. We hebben twee kinderen, twee meiden van 23, en die heb ik meegegeven: ga ervan uit dat je alles kunt, wie je ook bent en wat je ook doet. Leer wat het is om je te bewegen op de grens van waar het spannend wordt.

Hoe kwam je daarbij?
De wereld zit vol met regeltjes uit het verleden. Maar die regels veranderen continu, en dat betekent dat je steeds moet nadenken hoe je relevant blijft en het verschil kunt maken. Dat kun je alleen leren door te doen, dat leer je niet uit een boekje. Ik denk dat dit ook geldt voor de mensen met wie ik werk. Die geef ik het vertrouwen dat ze hun nek kunnen uitsteken en zo veel meer voor hun omgeving kunnen betekenen dan ze dachten. Het draait allemaal om vertrouwen en samenwerking. Want het nemen van een risico en het doen van dingen die nooit eerder gedaan zijn, vereisen aan de ene kant moed, maar ook het vertrouwen dat er altijd mensen zijn om op terug te vallen. Dat principe kunnen we van Amerika leren: fail fast, and fail cheap. Probeer iets, neem er op tijd afscheid van als je denkt dat het niet gaat werken. Maar durf wel te falen.

Hecht je aan rituelen en zo ja, welke?
Er is een leuke parallel tussen innovatie en godsdienst. Iemand zei een keer tegen mij: als je met innovatie bezig bent, heb je een kerk nodig waar je je geloof kunt belijden, en een beschermengel die je helpt op het moment dat het ingewikkeld wordt. Dat vond ik mooi. En bij die geloofsbelijdenis horen rituelen. Vaste momenten die je met elkaar doormaakt. Bij ons thuis is dat kerst. Dat verbindt, dat ritueel geeft houvast om in een tijd van onzekerheid op terug te vallen.

Wat of wie heeft je het meest gevormd als leider?
In het begin van mijn loopbaan had ik een afdelingshoofd dat veel tijd had om te begeleiden, humor had en goed was in zijn vak. Iemand van wie ik veel kon leren. Het fijnste in de samenwerking was dat hij dingen simpel en overzichtelijk kon maken, en rechtdoorzee kon zeggen waar het op stond. Dat heeft mij gevormd.

Ben jij net zo rechtdoorzee?
Als je mij kent, kun je altijd zien hoe ik ergens over denk. Ik kan geen toneelspelen, dus ik moet wel straight zijn. Maar soms gaat het om complexe materie. Dan doe ik achteraf altijd een incheck: hebben we elkaar goed begrepen? Is dit voor ons allebei oké zoals het is gegaan? Mijn teammeetings evalueren we altijd in de meeting zelf, en die evaluatie wordt dan niet door mij gedaan, maar door iemand anders. We beginnen altijd met de vraag: what's on your mind? Ruimte geven aan dingen die anders zouden kunnen storen, zodat het gesprek zelf zo puur mogelijk is. Eigenlijk zijn ook dat allemaal rituelen.