Aan Zet: Veranderen zonder de verbinding te verliezen
Hoe breng je als familiebedrijf focus terug na jaren van verbreding, terwijl je tegelijkertijd de organisatie verder professionaliseert? Louwman Group maakte de afgelopen jaren die beweging. Na een periode waarin breed werd ingezet op nieuwe vormen van mobiliteit, richt de organisatie zich inmiddels weer nadrukkelijker op haar kernactiviteiten. Dat betekende complexiteit verminderen, de organisatie aanpassen en op sommige plekken stevig ingrijpen. Tegelijkertijd ontwikkelde de governance zich verder. Voor CFO William Bontes kwamen daarin verschillende leiderschapsvraagstukken samen. Hoe organiseer je goede besluitvorming wanneer externe bestuurders en familieleden samen aan tafel zitten? Hoe bouw je als buitenstaander voldoende vertrouwen op om invloed te hebben? En hoe blijf je onafhankelijk, terwijl je tegelijkertijd recht doet aan het perspectief van de eigenaar?
Vincent Timmers, Partner bij Ebbinge, in gesprek met William Bontes.
Ik denk dat het ook heel belangrijk is als CFO dat je je aandeelhouders niet als aandeelhouder ziet, maar als eigenaar van het bedrijf. Dat is echt wel wat anders.” – William Bontes
Terug naar de kern
Louwman ontwikkelde zich de afgelopen jaren breed binnen mobiliteit. Naast importeurschappen, dealerbedrijven en de fietsenbusiness werd geïnvesteerd in nieuwe mobiliteitsdiensten. Net als veel andere partijen in de sector verwachtte Louwman dat Mobility as a Service zich snel zou ontwikkelen. Die ontwikkeling verliep minder hard dan voorzien.
De organisatie besloot daarom opnieuw scherp te kiezen voor haar kernactiviteiten en complexiteit te reduceren. De structuur werd aangepast en er moesten collega’s vertrekken. Volgens Bontes staat het bedrijf daardoor inmiddels weer goed en is de focus duidelijker.
Juist bij zulke keuzes wordt zichtbaar wat besluitvorming binnen een familiebedrijf anders kan maken. Financiële prestaties spelen vanzelfsprekend een belangrijke rol, maar zijn niet de enige maatstaf. Ook historie, langdurige relaties, eerder aangegane commitments en verantwoordelijkheid voor medewerkers kunnen meewegen.“
Het gaat hier niet om maximaal rendement in Q2. Het kan ook zijn dat we over vijf jaar iets hebben wat dan succesvol is.”
Voor een CFO kan daar spanning ontstaan. Wat vanuit bedrijfseconomisch perspectief de meest logische keuze lijkt, hoeft vanuit het perspectief van de eigenaar niet automatisch de beste keuze voor de onderneming te zijn.
Verschillende rollen aan dezelfde tafel
Goede governance is juist daarom belangrijk. Binnen Louwman is de governance de afgelopen jaren verder geprofessionaliseerd, onder meer met externe commissarissen. In de executive board werken daarnaast externe bestuurders samen met een familielid dat ook eigenaar is.
Die combinatie brengt verschillende perspectieven samen. Een familielid kijkt niet alleen als bestuurder, maar draagt ook de historie en het langdurige eigenaarschap van de onderneming mee. Een externe bestuurder wordt juist aangesteld vanwege diens expertise, ervaring en onafhankelijke oordeel.
Wanneer een moeilijke beslissing voorligt, kan volgens Bontes gemakkelijk de neiging ontstaan om naar de eigenaar aan tafel te kijken. Het is tenslotte zijn bedrijf. Toch moet een externe bestuurder juist op zo’n moment zijn eigen verantwoordelijkheid nemen.
Zijn opdracht is om duidelijk te maken wat volgens hem in het belang van de onderneming de beste keuze is, ook wanneer de eigenaar tot een andere afweging komt. Het doel is niet om het familieperspectief uit de bestuurskamer te halen. Goede governance vraagt vooral om helderheid over de rol van waaruit iemand spreekt en de verantwoordelijkheid die daarbij hoort.
Dat laat zich niet volledig vastleggen in formele structuren. Binnen een familiebedrijf bestaan naast vergaderingen en vastgelegde verantwoordelijkheden ook informele lijnen. Die horen volgens Bontes bij het karakter van de organisatie. Juist daarom moet helder blijven wanneer iemand spreekt als eigenaar, bestuurder of toezichthouder.
Positie bouw je stap voor stap op
Formele onafhankelijkheid betekent nog niet dat je als externe bestuurder automatisch invloed hebt. Daarvoor is eerst vertrouwen nodig.
Je zult het in kleine stappen moeten doen.”
Bontes beschrijft hoe die vertrouwensrelatie ontstaat door niet binnen te komen met de ambitie direct de grootste veranderingen door te voeren. Door eerst kleinere dossiers goed te doen, laat je zien hoe je denkt, hoe je beslissingen neemt en waar je voor staat. Vanuit die basis kunnen de onderwerpen groter worden.
Daar hoort ook investeren in de relatie bij. Luisteren, het gesprek blijven voeren en elkaar ook buiten formele momenten leren begrijpen. Zeker wanneer de financiële ratio en het perspectief van de eigenaar niet vanzelf dezelfde kant op wijzen.
Voor Bontes vroeg dat zelf ook om aanpassing. In eerdere organisaties stond financieel rendement vaak nadrukkelijk centraal. Binnen een familiebedrijf leerde hij nadrukkelijker kijken naar de bredere context van een beslissing. Klantrelaties, medewerkers, historie of langlopende commitments kunnen voor een eigenaar een waarde vertegenwoordigen die niet direct in rendement is uit te drukken.
Dat betekent niet dat het financiële oordeel verdwijnt. Als CFO blijft het zijn verantwoordelijkheid om risico’s en consequenties scherp te benoemen. Maar wanneer alle argumenten op tafel liggen en de continuïteit van de onderneming niet in gevaar komt, kan er ruimte zijn voor een keuze die hij vanuit puur financieel perspectief zelf niet zou maken.
Daar liggen voor hem ook duidelijke grenzen. Wanneer de continuïteit van de onderneming wordt bedreigd of een besluit botst met zijn ethische kompas, vraagt zijn verantwoordelijkheid om positie te houden.
Leiderschap betekent ook loslaten
Die manier van kijken komt ook terug in de ontwikkeling van de financefunctie binnen Louwman. Bontes wilde finance nadrukkelijker positioneren als een functie die impact heeft op de organisatie, in plaats van uitsluitend gericht te zijn op techniek en controle.
Daarbij kiest hij voor een leiderschapsstijl waarin de richting helder is, maar teams veel ruimte krijgen om zelfstandig te handelen. Ontwikkeling en opvolging maken daar expliciet onderdeel van uit. Medewerkers worden gestimuleerd om na te denken over hun volgende stap en binnen finance is een traineeprogramma opgezet om nieuw talent breed kennis te laten maken met de organisatie.
Voor Bontes zit het resultaat uiteindelijk niet in zelf overal grip op houden. Juist een team dat zelfstandig verantwoordelijkheid kan dragen, laat zien dat een organisatie sterker is geworden.
Ruimte geven zonder je positie op te geven
Na ruim zeven jaar bij Louwman kijkt Bontes nog altijd met een financiële blik naar vraagstukken. Wat veranderd is, is de plek die dat perspectief inneemt binnen de bredere besluitvorming.
Een externe bestuurder voegt weinig toe wanneer hij zich volledig voegt naar de eigenaar. Maar hetzelfde geldt wanneer hij uitsluitend vanuit zijn eigen professionele referentiekader blijft redeneren. Goed extern leiderschap binnen een familiebedrijf vraagt om beide. Een onafhankelijk oordeel en het vermogen om positie in te nemen, én begrip voor de langere horizon die met eigenaarschap gepaard gaat. Daarvoor zijn goede governance en heldere rollen essentieel. Maar uiteindelijk wordt de positie van een externe bestuurder ook verdiend. Door vertrouwen op te bouwen, het eigen perspectief scherp te houden en tegelijkertijd te begrijpen wat voor de eigenaar van waarde is.
Steeds komt daarmee dezelfde vraag terug: wat heeft de onderneming in deze fase nodig, en welke rol vraagt dat van de mensen die haar leiden?
Over de gesprekspartner
William Bontes is CFO bij Louwman Group en verantwoordelijk voor Finance, IT, Data en M&A. Eerder vervulde hij verschillende financiële en bestuurlijke rollen bij onder meer General Electric, KPN en de RET. Binnen Louwman houdt hij zich onder andere bezig met governance, organisatieontwikkeling en de verdere ontwikkeling van de financefunctie.
Interviewer: Vincent Timmers, Partner bij Ebbinge.