‘Een leider lijkt steeds meer op een ondernemer: fouten maken mag’

Waren we net gewend aan de snelle opeenvolging van innovaties, nu wordt het huidige tijdsgewricht zelfs ‘disruptief’ genoemd.

Een leider lijkt steeds meer op een ondernemer: fouten maken hoort erbij

Waren we net gewend aan de snelle opeenvolging van innovaties, nu wordt het huidige tijdsgewricht zelfs ‘disruptief’ genoemd. Dit heeft grote impact op leiderschap, stellen Ebbinge-partners Anita te Water en Ron Jansen. ‘Sterker, het vraagt om een ontwrichtende benadering van management zelf.’

Waarom is disruptieve innovatie zo sterk verbonden met leiderschap?

Ron Jansen: ‘Leiders worden nu geconfronteerd met de grootste uitdaging van hun werkzame leven. Hun zekerheid was met name gebaseerd op beheersing en voorspelbaarheid. Ze zijn gewend door middel van planning naar een einddoel te werken met hun bedrijf. Maar wat is nu nog dat einddoel? De snelle opeenvolging van innovaties maakt de wereld onvoorspelbaarder dan ooit. Wat is het nut van het uitzetten van een strategie in een markt die je nog niet kent? Je kunt alleen nog op basis van principes en hoofdgedachten de toekomst verkennen.’
Anita te Water: ‘De reis naar de toekomst is onderdeel geworden van de bedrijfsvoering. Dat vraagt een ander soort leiderschap. Eén waarin zelfinzicht, visie en vertrouwen een grote rol spelen.’

Wat bedoelen jullie met zelfinzicht? Moeten leiders in het oog van de storm gaan navelstaren?

Jansen: ‘Dat gaat te ver, maar weet wel dat het rustig is in het oog van de storm. Daar kun je als leider reflecteren; over welke koers goed is voor de organisatie en waar je zelf staat.’
Te Water: ‘Om de juiste richting te bepalen en anderen daarin mee te krijgen, moet je weten wie je bent en waar je voor staat. Dat is de eerste stap om je staande te houden in een turbulente omgeving. Ken de principes waarmee je tot nu toe altijd successen hebt behaald. Kijk vervolgens met open vizier naar wat er aan de hand is. Ben je bereid om die vertrouwde principes ter discussie te stellen? Dit proces is het moeilijkste wat er is. Het vraagt dan ook oprechte bereidheid te willen veranderen.’

De kans bestaat dat mensen tot inzichten komen die het bedrijf en misschien wel hun eigen loopbaan op zijn kop zetten.

Jansen: ‘Misschien is dat de uitkomst, maar dat hoeft niet per se. De ene organisatie of de ene persoon zal daar verder in willen en moeten gaan dan de ander. Iedere oude zekerheid die je bereid bent uit te dagen, en iedere stap om dichter bij jezelf te komen, zijn al winst.’
Te Water: ‘Urgentie is een belangrijke aanjager van dit proces. Zonder dat kom je de bocht niet door. Als leiders het belang van verandering inzien, bijvoorbeeld omdat hun markt fundamenteel verandert, dan gaat het gebeuren.’
Jansen: ‘Neem duurzaamheid. Sommige leiders voelen diep van binnen de drive om daar iets mee te doen. Zij zien dat de wereld niet langer zo verder kan en handelen naar die visie.’

Terwijl grote en langdurige strategieën niet meer werken, pleiten jullie wel voor visieontwikkeling. Hoe zit dat?

Te Water: ‘Pas zodra je weet wie je bent en waar je voor staat, kun je als leider een eigen visie ontwikkelen voor je organisatie. Vroeger kon je ermee wegkomen om met de markt mee te bewegen en binnen dat kader de juiste dingen te doen. Een goede leider in deze discruptieve tijden heeft een diep geloof in de richting waarin het moet gaan. Die staat ergens voor.’
Jezelf goed kennen en de juiste koers weten, trekt de rest van het bedrijf nog niet over de streep. Om niet te spreken van stakeholders buiten de organisatie. Hoe krijg je die aan jouw kant?
Jansen: ‘Het begint met vertrouwen. Zodra je op jezelf en je visie vertrouwt, kun je met overtuiging je ideeën uitdragen. Als je kunt uitleggen waarom je doet wat je doet, wordt dat beter geaccepteerd dan je misschien zou denken.’
Te Water: ‘Echte leiders laten zich niet leiden door wat de buitenwereld zegt, maar blijven de buitenwereld vertellen hoe zij er naar kijken. Ze laten zich niet afleiden als iemand van buiten iets roept, of als de winst tegenvalt. Het begint met geloof. Dus goed leiderschap vraagt in essentie om ‘in contact zijn met jezelf.’

Dat vraagt nogal wat, binnen de lijntjes kleuren is er niet meer bij…

Te Water: ‘Klopt omdat dat niet meer werkt. In deze tijden helpt het juist om fouten te durven maken. Iets proberen, kijken of het werkt, zo niet dan pas je het weer aan. Alleen zo kom je er achter wat werkt en wat niet. Dat moet je durven. Een bekende vraag aan kunstenaars is altijd: hoe kwam je op het idee om dit werk te maken? Alsof er een recept is voor creatie. Zij proberen dingen uit, maken fouten en gaan dan weer verder. Geluk en toeval spelen ook een rol. Blijf open staan voor nieuwe input en pas zonodig je koers aan.’
Jansen: ‘Laatst zat ik met wat ondernemers bij elkaar en hadden we het over zekerheid. De 55-plussers in het gezelschap zeiden: als je iets zeker wilt weten, huur je de beste adviseur in. De aanwezige jonge ondernemers zeiden: nee, vertrouw liever op jezelf. Dat lijkt een klein en simpel verschil, maar in zelfvertrouwen zit wel je kracht. Ondernemers proberen dingen uit, mislukken zo nu en dan en gaan weer verder. Wat dat betreft heeft de leider steeds meer weg van een ondernemer.’

Maar met disruptief leiderschap in de bestuurskamer ben je er nog niet. Het management en je medewerkers zullen hierin mee moeten…

Jansen: ‘Als leider moet je eerst zelf de diepe overtuiging hebben dat fouten maken hoort bij het voeren van een bedrijf. Vervolgens moet je je mensen ook toestaan om fouten te maken, te blijven experimenteren en zich te ontwikkelen tot een steeds betere leider. Het goede voorbeeld geven is niet genoeg.’

Hoe pak je dat concreet aan?

Te Water: ‘Denk aan structurele ingrepen in de beloning en beoordeling, maar vooral ook aan leiderschapsontwikkeling. Vroeger leerde je tijdens de leergangen vooral rekenen, nu gaat het meer om soft skills: visie en vertrouwen uitdragen, overtuigen en motiveren.’
Jansen: ‘Dat houdt ook in dat je als leider oog moet houden voor verborgen talenten en diversiteit in je organisatie. Durf een ander soort mensen naar voren te halen; zij helpen de mindset in de organisatie ook open te houden.’

Over de auteur

Mirjam van Immerzeel is schrijver en journalist. Zij interviewt voor Ebbinge diverse personen met als centraal thema ‘de kunst van het kijken’.

Informatie en contact

Anita te Water, Ron Jansen

T: +31 (0)20 5 725 725
E: info@ebbinge.nl