Wieke Janssen: 'De noodzaak van een goede samenwerking in de top, wordt te vaak over het hoofd gezien.'

‘Als het in de top stroomt, stroomt het in de hele organisatie’

Veel organisaties worstelen met de vraag hoe succesvol in te spelen op de huidige snel veranderende omgeving. Dat is begrijpelijk: sterk toegenomen digitalisering, snel wijzigende consumentenbehoeften, nieuwe samenwerkingsvormen maken dit tijden van disruptieve verandering. Businessmodellen gaan op de schop, oude zekerheden bestaan niet meer, verandering is een constante geworden.

En dat geldt niet alleen voor bedrijven die de omzet willen stuwen; het gaat om een veel bredere ontwikkeling. Politieke partijen proberen de vluchtige kiezer voor zich te winnen, goede-doelen organisaties strijden om de broodnodige aandacht van de donateur, ziekenhuizen concurreren om de gunst van de patiënt. Een gezonde organisatie weet hier op een natuurlijke manier op in te spelen. En als dat goed gebeurt, werkt het net als een magneet. Een undercurrent, onmiskenbaar. Onzichtbaar aanwezig.

Het opvallende is dat organisaties om die gewenste doelen te bereiken (meer klanten, meer kiezers, meer patiënten of donateurs) heel veel, zo niet bijna alles, uit de kast trekken. Waarbij kosten noch moeite gespaard worden. Splitsing van organisatieonderdelen, structuurwijzigingen, reorganisaties, strategietrajecten, campagnes om uit te leggen hoe het voortaan beter zal gaan. Het zijn slechts enkele kostbare voorbeelden.

En misschien is dat ook allemaal wel nodig. Tegelijkertijd lukt het de ene organisatie wel al deze kansen en uitdagingen te realiseren en de andere niet of in mindere mate. Hoe komt dat nu? Is er een geheim van de smid? Misschien wel. Ik ben er stellig van overtuigd dat ‘als het stroomt in de top, het overal kan gaan stromen’, dus ook in de hele organisatie. De noodzaak van een goede samenwerking in de top, wordt te vaak over het hoofd gezien.

Het begint meestal vrij onschuldig: met een analyse van de cijfers, een scan van de markt of een benchmark met concurrentie. De voorspelbare conclusie van een dergelijk traject luidt steevast: we blijven achter, de doelstellingen worden al langere tijd niet gehaald, er moet wat gebeuren! Vrijwel direct gevolgd door het bericht: ‘we zitten momenteel inderdaad onderin de hockeystick. Als dit zo doorgaat, gaat het slecht aflopen. Maar het goede nieuws is dat we met een nieuwe koers weer gaan groeien, tijd voor ingrijpende verandering’. Kortom: grote ambities, goed afgestemde communicatie, het nieuwe punt op de horizon staat als een huis. Iedereen opgelucht. De directie of het bestuur trots. Het tij is gekeerd. We zijn op de juiste weg….. Twijfelen daaraan bestaat niet. Dit soort platitudes geeft ook meteen hernieuwde zichzelf versterkende energie. Een goede ‘yell’ werkt tenslotte ook.

Als je als directielid, bestuurder of politicus op zo’n moment kritisch bent, is je zitplaats aan de directie tafel niet langer gegarandeerd. Of je nou gelijk hebt of niet. Een andere mening wordt ervaren als tegenwerking. Een mopperende speler krijgt geen basisplaats.

Tot zover niet heel veel schokkends en vast enigszins herkenbaar. Maar het is tegelijk wel een jammerlijk gemiste kans. Want het kan zoveel beter en eenvoudiger. Door dichtbij huis te beginnen. Werkelijke veranderingen beginnen namelijk altijd bij de bron. Start dus niet buiten de organisatie, terug redenerend vanuit de toekomst. Begin intern met de samenwerking binnen het eigen team, in het hier en nu. Door elkaar zonder oordeel vooraf te bevragen, werkelijk interesse te tonen in de mening of het inzicht van je collega.

Durf de complexe teamdynamiek, de verborgen patronen, de werkelijke stoorzenders, de matige onderlinge communicatie, het aflatende vertrouwen in elkaar, de betonnen heilige huisjes bespreekbaar te maken. Juist ook die lastige situaties, daar waar het spannend wordt. Open en eerlijk. Met respect. Kortom zorg voor het moedige gesprek met elkaar. Vraag indien nodig hulp van buitenaf. Want alleen de baron van Munchhausen kon zichzelf aan zijn eigen haren uit het moeras trekken. Dat is verder weinigen gegeven.

Dan stuur je op de input (het doen van de juiste dingen) in plaats van op output (de te bereiken resultaten). Dus zorg voor de juiste ingrediënten, in plaats van een belofte aan zoete broodjes. Dat is uiteindelijk fijner, duurzamer en geeft openheid.

Want wie op output wordt afgerekend, moet zijn ambities waarmaken. Koste wat kost. Realistisch of niet. Daar is kracht, doorzettingsvermogen en drive voor nodig. We willen allemaal tot de winnaars behoren. Voor verliezers geen plek. De angst om te falen, is tegelijk de wortel die de ezel doet lopen. Gezichtsverlies is zo’n beetje het ergste wat je kan overkomen in onze succesmaatschappij. Zo voeren we (onbewust) de druk steeds verder op. Dat leidt tot stress, spanning en uiteindelijk tot een zeer ongezonde situatie. Met geploeter en gedoe voeren we vermoeid een kansloze strijd. Burn-outs, plots vertrekkende CEO’s, manipulatie met de cijfers, fraude. Het zijn maar enkele voorbeelden waar matige teams toe kunnen leiden.

Wat te doen? Begin bij de bron, dat is het belangrijkste. Dus de samenwerking in de top. Want als het daar stroomt, dan stroomt het overal. Dan kunnen er werkelijk mooie dingen gebeuren. Dan komt vanzelf en zonder kracht, een hele hoop positieve energie vrij. Dat voelt iedereen meteen, binnen en buiten de organisatie. Medewerkers, klanten, leveranciers, stakeholders, de hele maatschappij. Iedereen beweegt dan automatisch de juiste kant op. Niet omdat ze een kant uit geduwd worden, maar omdat ze bewust voor die kant kiezen. Omdat je als organisatie aantrekkingskracht ontwikkelt. Zoals een kompasnaald ook altijd naar het ware noorden zal wijzen.

Als je de juiste dingen doet, vertrouw er dan op dat de uitkomst ook goed is. Dat is leuk, spannend en uitdagend. Met durf om het anders te doen. Werkelijke veranderingen starten altijd dichtbij.

Door Wieke Janssen, schrijver en voormalig partner van Ebbinge.