In de rubriek TerZake van Elsevier vertelt Sacco van de Velde over de zoektocht naar een goede directeur van buiten bij familiebedrijven. 

De nieuwe baas van de koude kant

Is de nieuwe generatie bereid noch geschikt tot voortzetting van het familiebedrijf? Dan komt er een buitenstaander aan het roer. Een goede voorbereiding, harde afspraken en aandacht voor familiewaarden en bedrijfscultuur vergroten de kans op succes in dit ingrijpende proces.

Een teamspeler, maar ook een tegenspeler. Plooibaar en diplomatiek handig. Zonder ego, maar bereid om een boegbeeld van het bedrijf te zijn. De ideale directeur van een familiebedrijf is natuurlijk volbloed familielid. Maar bij gebrek aan belangstelling of vaardigheden, moeten dynastieën nogal eens uitwijken naar een externe topbestuurder. Hoe vind je zo iemand?

Een ideale nieuwe directeur kan bedrijfs- en familiebelangen goed afwegen, is integer, bescheiden en respectvol. Dat concluderen onderzoekers van de Universiteit van Amsterdam. Maar omdat de praktijk vaak weerbarstiger is dan dit profiel, schakelen veel familiebedrijven werving- en selectiebureaus in om de juiste match te maken. Hun proces begint bij de vaststelling van de doelen van de familie. Daarna volgt de bedrijfsstrategie, legt Joost Vat, adviseur en partner bij BDO Adviesgroep Familiebedrijven uit. ‘Die staat vaak niet op papier, maar zit in het hoofd van de ondernemer.’ Ook Sacco van de Velde, adviseur en partner bij executive search, interim- en hr-adviesbureau Ebbinge benadrukt het belang van duidelijk¬heid over de strategie. ‘De nieuwe directeur moet weten wat er van hem wordt verwacht. Heldere kaders over de rendementsdoelen, maar ook over de ontwikkelingen in de toekomst.’

Onbegrip

De opvolging is geen gebeurtenis, maar een proces. ‘Een ingrijpend proces,’ ziet Van de Velde in de praktijk. ‘De onderneming en de familie moeten zich voorbereiden op de verandering.’ Die start met diverse gesprekken. Met de huidige directeur, maar ook met andere betrokkenen: het managementteam, de partners, de kinderen. Vat van BDO merkt dat de uitnodiging aan de kinderen nog wel eens onbegrip oplevert. ‘De ondernemer zegt vaak: De kinderen wilden toch niet in het bedrijf? Dan wijs ik hem erop dat de kinderen weliswaar geen leiding geven, maar als toekomstig eigenaar wel betrokken moeten zijn bij de keuze van de directeur. Valt vader weg, dan kunnen ze morgen de eigenaren zijn en moeten zij met de nieuwe man of vrouw werken.’

Adviseurs besteden ook veel aandacht aan wat ze ‘de zachte kant’ noemen. De familiewaarden en de cultuur van het bedrijf. Kennis hierover kan de nieuwe directeur helpen in zijn werk. Zo kennen veel familiebedrijven een sterke verbondenheid met de regio. Vat: ‘Het kan vanuit rendements-oogpunt misschien interessant zijn om de productie te verplaatsen, maar dat strookt meestal niet met de bedrijfswaarden.’

Niet alle familiereacties zijn direct te doorgronden. ‘Ik sprak laatst een directeur van een familiebedrijf die door een mislukte zakelijke transactie een fors verlies moest realiseren. Tot zijn verbazing werd daar door de familie relatief rustig op gereageerd. Dat hoorde bij het ondernemen. Maar diezelfde familie reageerde onaangenaam verrast toen hij op zakenreis aan zijn hotel 200 euro meer uitgaf dan was afgesproken. De familie maakte een heel duidelijk onderscheid tussen ondernemersrisico en persoonlijk voordeel,’ aldus Vat.

Privileges

Op basis van de strategie legt de familie taken en verantwoordelijkheden van de nieuwe directeur vast. Van de Velde: ‘Welke mandaten durf je hem te geven? Hoe meer vrijheid, hoe meer hij zijn capaciteiten kan laten zien. Iedere directeur wil een verschil kunnen maken; krijgt hij daar geen gelegenheid voor, dan ontstaat frustratie.’ Hoeveel macht geeft de familie uit handen? Mag de nieuwe directeur bijvoorbeeld zelfstandig over strategische wijzigingen beslissen? Medewerkers ontslaan of aan bepaalde privileges komen? Zo kan het type leaseauto in bepaalde functies erg gevoelig liggen. Vat: ‘Dat moet je als familie van te voren bespreken.’

Dat geldt ook voor specifieke verantwoordelijkheden. Zo maakte distilleerderij Koninklijke De Kuyper uit Schiedam duidelijk dat de externe directeur ook de opvolgers in de familie moest begeleiden, blijkt uit een onderzoek naar goed ondernemingsbestuur van Nyenrode Business Universiteit. De twee potentiële opvolgers in de familie waren er nog niet klaar voor om het bedrijf te leiden. Zij wilden eerst enkele jaren ervaring buiten de onderneming opdoen, maar konden zo intussen ook leren van de ontwikkelingen in het familiebedrijf.

Gevoelig onderwerp

De rol van de ondernemer is in het opvolgingsproces een gevoelig onderwerp. In de nieuwe situatie is de ondernemer geen bestuurder meer, maar nog wel eigenaar. Vat ziet in de praktijk dat de ondernemer vaak betrokken blijft om de continuïteit te behouden. ‘Maar door de nieuwe directeur voor de voeten te lopen vormt hij zelf de grootste bedreiging van de continuïteit. Soms moet je iemand daarmee confronteren.’ Van de Velde wil daarom altijd weten wat de ondernemer gaat doen, en vooral ook wáár. En met welk mandaat.
Bekende oprichters die na hun aftreden commissaris werden, zijn bijvoorbeeld Frits Goldschmeding bij uitzendbedrijf Randstad en Karel van Eerd bij supermarktconcern Jumbo. Ook over het nut van zo’n stap verschillen de meningen. In die positie kan een oprichter de familiebelangen behartigen, maar hij kan ook het werk van de directeur frustreren. Abel Slippens, oud-directeur en eigenaar van familiebedrijf Sligro schreef er een blog over, waarin hij pleit voor een ‘definitieve functionele breuk’. Toen hij de leiding van de onderneming overdroeg aan zijn neef, nam hij geen plaats in de raad van commissarissen. ‘Een ex-CEO kan als commissaris onmogelijk een onafhankelijke, controlerende rol spelen. Als de akker een paar jaar in de lengte is geploegd, moet je daarna in de breedte ploegen.’

Wel of geen aandelen

Een aandelenbelang is een aantrekkelijk arbeidsvoorwaarde voor menig extern directeur. Hij is immers verantwoordelijk voor de winst van de onderneming, maar profiteert daar niet zelf van. Dividend is er alleen voor aandeelhouders. Een aandelenbelang wordt altijd besproken in het proces, zegt Vat. ‘Negen van de tien keer zeggen familiebedrijven hier direct nee op. Men beschouwt eigendom als iets exclusief voor de familie.’ De bedrijven die wel aandelen geven, doen dit meestal om de externe directeur te binden aan het bedrijf. Een alternatief is een royale winstdelingsregeling. De directeur profiteert zo van de gerealiseerde waardestijging, maar wordt geen eigenaar.

Beide adviseurs pleiten voor duidelijkheid. Ze kennen voorbeelden waarbij niet nagekomen beloften over een aandelen-belang uiteindelijk leidden tot het opstappen van een externe directeur. Van de Velde: ‘Zelfs als de familie het op termijn overweegt, is het daarom verstandig nee te zeggen bij de eerste gesprekken.’

Omslagpunt

Het gesprek met de eerste kandidaat is altijd een omslagpunt, merkt Van de Velde. ‘De voorbereidingen zijn intens, maar zodra de ondernemer met een kandidaat aan tafel zit is het echt. Dat doet wat met mensen.’ Soms slaat dan ook de twijfel toe. Hij maakte onlangs mee dat de directeur-grootaandeelhouder (dga) van een schoenenfabrikant besloot toch zelf aan te blijven. Geen verkeerde beslissing, in zijn ogen. ‘Het gaat erom dat mensen keuzes maken, ook het besluit om het proces te stoppen heeft zijn waarde.’

Ontstaat er tijdens een gesprek een klik met een kandidaat, dan zijn de adviseurs blij maar alert. In het enthousiasme nuanceert de familie nogal eens de standpunten. Vat heeft wel eens meegemaakt dat een dga bij een gesprek over beloning in aandelen opeens aangaf dat ‘daarover te praten viel’, terwijl dat in eerdere gesprekken met de familie absoluut geen optie was geweest. Van de Velde stuurt bij als belangrijke onderwerpen niet genoeg aandacht krijgen. ‘Zo stelt de dga familieverhoudingen soms wat te rooskleurig voor. Je kunt daar maar beter open over zijn. Dan kan de nieuwe directeur zich erop voorbereiden dat niet alles koek en ei is.’

Alles draait volgens de adviseurs om een goede voorbereiding en de juiste verwachtingen. Van de Velde: 'Van alle familiebedrijven slaagt de helft er daadwerkelijk in om de juiste directeur te vinden, bij de andere helft mislukt het.' Zo’n mislukking zorgt altijd voor onrust in het bedrijf, bij medewerkers en klanten. Alleen al door de terugkeer van de ondernemer die eerder een groots afscheid kreeg. ‘We doen er alles aan om bij die eerste 50 procent te horen.’ (CS)

Bron: 03 juli 2015 © Elsevier
Tekst: Cleo Scheerboom 

Informatie en contact

T: +31 (0)20 5 725 725
E: info@ebbinge.nl