Lisette van Breugel directeur van de Algemene Werkgeversvereniging Nederland: ‘Leiderschap is hoe je met de jongste bediende omgaat’

Hoe haal je het beste in anderen naar boven?
Ik probeer mensen te doorgronden en me te verdiepen in wat ze belangrijk vinden. Dat kan heel verschillend zijn. Bij ArboUnie voelden sommigen zich enorm verbonden met de missie om bij te dragen aan een veilige, gezonde, energieke werkomgeving, terwijl anderen vooral getriggerd worden door het halen van financiële doelstellingen, en weer anderen juist graag nieuwe klanten binnenhalen.

Vroeger probeerde ik nog weleens mensen te stimuleren in de richting die ik zelf belangrijk vond, maar daar ben ik mee gestopt. Dat werkt niet. Wat ik weleens heb gedaan, is iemand benoemen op een post die zij zelf helemaal niet ambieerde. Digitalisering werd steeds wezenlijker, zag ik, bij ArboUnie, maar de afstand tussen IT en de rest van de organisatie was heel groot. Dus besloot ik iemand uit de lijn eindverantwoordelijk te maken voor IT. Daar moet je wel goed over nadenken, maar het was toen makkelijker om de harde kennis van IT eromheen te organiseren dan de hartslag van een organisatie. Het is uiteindelijk ook heel goed uitgepakt.

Wat doe je als jouw koers botst met die van anderen?
De tijd nemen. Het gebeurt niet vaak, want de koers is een groot ding, dat is de strategische richting. Heel fundamenteel. Ik probeer altijd zowel het senior management als de jongeren in onze organisatie te betrekken bij strategievorming. Dus als je dan op koers botst, is het goed om de tijd te nemen en te onderzoeken of er een conflict is over de opdracht die er ligt, of dat iemand onderweg ergens geïrriteerd over is geraakt. Dan moet je dat oplossen. En soms blijkt dat de markt bijvoorbeeld sneller gaat dan we dachten, dat moet je serieus nemen. We komen er altijd wel uit.

Hoe ga je dan te werk?
Het beste antwoord dat ik kan geven, heeft betrekking op de raden van commissarissen waar ik in zit. Die zijn vaak heel divers samengesteld. Dat heeft als voordeel dat je goed naar alle facetten van de werkelijkheid kunt kijken, maar het is wel lastiger om samen één richting te vinden die je met elkaar op kunt gaan. Soms stel ik mezelf de vraag: als we een jaar verder zijn, en we kijken terug op dit moment en op de route die we hebben gekozen, overzien we het dan helemaal? Is er dan iets misgegaan? Dat helpt. Het is een gedachte-exercitie die ik heb geleerd bij een leiderschapstraject van Manfred Kets de Vries, The Challenge of Leadership. We waren met twintig bestuurders van allerlei nationaliteiten. Op een gegeven moment stelde hij de vraag: je zit op een bootje met je moeder, je partner en je kinderen. Het bootje dreigt te kapseizen, je kunt één iemand redden. Wie neem je mee?

Je kind, natuurlijk.
Dat zeggen wij, ja. Ik weet nog dat ik dacht: moeten we het hier echt over hebben? Maar in culturen in het Midden-Oosten, bijvoorbeeld, wordt daar heel anders naar gekeken. Die deelnemers zeiden direct: mijn moeder. Die oefening was heel leerzaam om in te zien hoe verschillend mensen kunnen denken en wat ze belangrijk vinden.

Wat zou je graag doorgeven of nalaten?
Ik vind het belangrijk dat een werkomgeving veilig is. Organisaties zijn een afspiegeling van de maatschappij: als de maatschappij verhardt, resoneert dat in organisaties. En andersom: als wij zorgen dat organisaties sociaal veilig zijn, heeft dat ook impact op de omgeving. Het zijn communicerende vaten. Toen ik begon bij ArboUnie, zestien jaar geleden, trof ik een verwaarloosde, angstige organisatie. Mensen waren bang voor ontslag, voor onvoorspelbaarheid. Onvoorspelbaarheid heeft een heel mooie kant, maar als het omslaat in onbetrouwbaarheid durven mensen hun nek niet meer uit te steken.

Hoe verander je een angstcultuur?
Heel langzaam. Als ik van tevoren had geweten hoe veel tijd het zou kosten, weet ik niet of ik het zelfvertrouwen had gehad om eraan te beginnen. Ik heb heel bewust steeds gezegd wat we gingen doen en waarom. Dit is de route, dit is iets anders uitgevallen, dat valt mij ook tegen, of juist heel erg mee. Eerlijk zijn, en de voorspelbaarheid van je eigen gedrag laten zien en daarop reflecteren. Zo heb ik blokje voor blokje gebouwd aan een andere organisatie.

Ik kan me voorstellen dat in jouw werkveld grensoverschrijdend gedrag ook een belangrijk thema is.
Zeker. Ruim een jaar geleden had ik een vergadering met allemaal mannen, en die zeiden: we kunnen niks meer zeggen, ik voel me aangeschoten wild. Goh, interessant, zei ik, want zo voel ik me al jaren. Welkom in mijn wereld! Ik wens het niemand toe, want je zo voelen is heel ongemakkelijk, maar het is wel een teken dat er dingen aan het veranderen zijn, en dat is hard nodig.

Wat heb je geleerd wat je eigenlijk liever niet had willen weten?
Hoe belangrijk een visitekaartje voor mensen is. Mijn ambitie draait om de impact die ik wil maken, niet om status. Daarom wil ik, als ik ergens toezichthouder ben, ook nooit voorzitter zijn. Dan moet je zorgen dat de boel goed loopt en kun je niet meer luis in de pels zijn, en dat vind ik juist zo’n fijne rol. Ik vind het best pijnlijk om te zien hoe mensen soms kiezen voor een positie en daarin keuzes maken ten koste van anderen. Dat andere gezicht van ambitie, dat vind ik soms heel lelijk.

Er is een interessant onderzoek gedaan waarbij er vijftig potjes monopoly werden gespeeld tussen telkens twee spelers. Speler A kreeg twee keer zoveel geld als speler B. In alle gevallen werd speler A in de loop van het spel steeds vervelender en neerbuigender naar speler B, en aan het eind van het potje, dat steeds door speler A werd gewonnen, verklaarden de winnaars dat ze gewoon betere monopolyspelers waren. Ze wisten wel dat ze met een voorsprong begonnen waren, maar dat was volgens hen absoluut niet de reden dat ze hadden gewonnen. Dit is dus wat macht met je kan doen. Ik hoop te kunnen laten zien dat het ook anders kan.

Wat is de moeilijkste beslissing die je ooit hebt moeten nemen?
Een jaar of acht, negen geleden heb ik een forse bestuurscrisis meegemaakt. Mijn collega-bestuurder was ontslagen, we zaten met een enorm IT-debacle. De migratie naar een ander systeem was grandioos mislukt. We konden niet terug naar het oude systeem, maar van een doorstart voelde ik aan alles dat dat geen goed idee was. Mijn intuïtie zei nee, maar ik had de woorden niet. Dus toen heb ik een externe deskundige betrokken en met hem besproken wat ik dacht dat er moest gebeuren. Daarna heb ik de raad van commissarissen overtuigd. Ze vielen bijna van hun stoel. Het ging ook om enorm veel geld, want in het IT-systeem was al veel geïnvesteerd. Er zaten miljoenen in. Maar ik heb het vertrouwen gekregen. Omdat ik mijn huiswerk had gedaan, omdat ik er zelf volledig achter stond en omdat ik me er persoonlijk aan had gecommitteerd.

Wat heb je hiervan geleerd?
Dat mijn intuïtie klopt, ook als ik die nog niet goed onder woorden kan brengen. Dat doe ik nu ook wanneer ik iemand niet aanneem omdat mijn intuïtie dat aangeeft. Dan ben ik daar eerlijk over: we gaan niet met je verder, ik kan er nu nog geen woorden aan geven, dus bel ik je volgende week om je verder toe te lichten op basis waarvan ik tot dat besluit ben gekomen. Dat waarderen mensen.

Wat is het beste advies over leiderschap dat je ooit hebt gekregen?
Toen ik bestuurder werd, gaf iemand mij mee: communicatie is heel erg belangrijk. Ik weet nog dat ik dacht: hmm, is dit alles? Maar achteraf is het zo waar. Ik dacht dat besturen ging over strategie, maar het gaat over uitdragen waar je als organisatie voor staat, en dat ook in je gedrag laten zien.

Als puber had ik een bijbaantje in de catering van de Nederlandse Bank, en ik weet nog dat ik een spuuglelijk schortje droeg en op mijn eerste werkdag heel onzeker in de lift stond, met ons koffiekarretje. Toen kwam er een man de lift binnen, met een heel mooi pak, een mooie tas en een woeste haardos, en die zei: goedemorgen dames. Later hoorde ik dat dat Willem Duisenberg was. Dat hij mij, toen ik me zo ellendig voelde, dame had genoemd, dat was zo betekenisvol. Dat is voor mij leiderschap: hoe je met de jongste bediende omgaat.

Geschreven door Vera Spaans.