Rinke Zonneveld, Invest-NL: ‘Mensen verwarren management met leiderschap’

Wat is de rode draad in hoe anderen jou omschrijven?
Visiegedreven, ambitieus – als in: het verschil willen maken – en altijd aan. Dat laatste is niet alleen maar goed natuurlijk, maar stuur mij een appje en je hebt antwoord voor je de vraag hebt gesteld. Mijn moeder, die afgelopen zomer is overleden, zei altijd dat ik extreem eigenwijs ben. Ik denk dat ze daar wel een beetje gelijk in heeft.

Dat lijkt me niet handig als je de baas bent.
Dat is een van mijn aandachtspunten, ja. Ik heb niet voor niets 150 heel slimme collega’s, er komen hier mensen binnen met cv’s waar ik van achterover klap, en het zou een illusie zijn te denken dat ik alles beter weet. Ik leun graag op de slimme mensen die we hier hebben, maar ik weet wel heel goed waar ik heen wil met deze organisatie. Dus ik vind zelf ook nog weleens wat.

Als je altijd aanstaat, ligt het risico op overwerktheid op de loer.
Ik ben niet stressgevoelig. Ik lig niet ’s nachts te malen, kan complexe issues best even naast me neerleggen. Het helpt dat ik dingen doe die ik heel erg leuk vind, en dat ik een gevoel heb van controle, van autonomie: als ik nu een mooi idee krijg, kan ik er meteen mee aan de slag. Ik hoef niet eerst nog vijf stappen naar boven.

Hoe leg je aan een kind uit wat je doet?
Wij geven geld aan bedrijven zodat zij Nederland mooier en duurzamer kunnen maken. Dat geld komt van de overheid, wij zijn een staatsdeelneming, net als Schiphol. Dus we hebben wel een winstopdracht, maar die ligt lager dan in de vrije markt. Privaat kapitaal zal altijd naar dat punt bewegen waar risico en rendement in de beste verhouding tot elkaar staan. Natuurlijk heb je ook in die wereld mensen die intrinsiek gedreven zijn om impact te maken, maar de lifeline is toch stevig rendement maken. Voor ons geldt: als wij in honderd bedrijven hebben geïnvesteerd waarvoor wij zijn, in de zorg, de energie, deep tech, en we maken een paar procent verlies, dan hebben we het goed gedaan. Dan hebben we al die bedrijven een stap verder gebracht. Als we vette winsten maken en iedereen zegt: dat had de markt ook wel kunnen doen, dan hebben wij onze rol niet vervuld.


Hoe haal je het beste in anderen naar boven?
Inspireren. Het pad laten zien: waar bewegen we naartoe? En dan gaat het niet om het einddoel. Mensen willen altijd een stip aan de horizon, maar ja – hoe dicht je ook bij die horizon denkt te komen, die stip blijft altijd even ver weg. Dus ik probeer verhalen te vertellen over waar we heen willen, en mensen te vertellen dat ze altijd de ruimte moeten pakken. Het echte verschil maak je wanneer je net buiten je mandaat gaat. Natuurlijk moet de basis goed zijn. Ik ben jaren hockeykeeper geweest: je bent niet zo goed als de mooiste bal die je houdt, je bent zo goed als de makkelijkste bal die je doorlaat. Je moet je gewone werk ook goed doen, maar uiteindelijk gaat het óók om die mooiste bal.

Vinden mensen jou weleens een rebel of een onruststoker?
Toen ik hier benoemd werd, verscheen er een kop in het Financieele Dagblad: ‘Rebelse Rinke’ moet Invest-NL niet meer wegdenkbaar maken. Dus ik denk dat mensen dat wel vinden, ja. Mijn meest rebelse daad was in mijn eerste baan. Ik was beleidsadviseur Latijns-Amerika op het ministerie van Economische Zaken, het was 1997, en er gebeurde van alles in Cuba. Dus onderknuppel Rinke is naar de DG, de hoogste baas, gegaan en zei: ‘Meneer, ik heb erover nagedacht: we moeten op politiek niveau naar Cuba.’ De DG keek over zijn bril en zei: ‘Not over my dead body.’ Zonder argumenten. Dat deed iets met mij. Ik ging erover, en had erover nagedacht. En uiteindelijk zijn we wel gegaan. Mijn verhaal klopte namelijk gewoon, en I didn’t take no for an answer.

Wie of wat heeft je het meest gevormd als leider?
De dood van mijn vader, toen ik elf was. We waren een paar jaar ervoor verhuisd naar Brabant, en mijn moeder wilde terug naar waar we vandaan kwamen, maar mijn oudere broer wilde niet mee. Van dat gezin van vier werd het in een vrij korte periode mijn moeder en ik, een vroegrijp jochie van elf, twaalf. Ik ben snel volwassen geworden.


Wat heeft dat met leiderschap te maken?
Uiteindelijk gaat leiderschap over persoonlijkheid. Mijn stellige overtuiging is dat we in Nederland leiderschap en management met elkaar verwarren. Ik denk dat iedereen op elk moment in een situatie kan komen dat er leiderschap van hem verwacht wordt. Als jij en ik over de gracht lopen en er valt iemand in het water, ben jij misschien wel degene die laat zien dat je situationeel leiderschap in je hebt, en ik niet. We verwachten van mensen aan de top van de piramide dat ze leiderschap tonen, maar heel veel mensen doen dat niet. En ik zie mensen die helemaal niet in leidinggevende posities zitten wél leiderschap tonen.

Welke definitie hanteer jij dan?
Dat je koers en richting geeft, en dat jouw persoonlijke inzet verschil maakt. Kijk, in mijn rol heb ik heel veel verantwoordelijkheid. Dan is verantwoordelijkheid nemen veel makkelijker dan wanneer je die verantwoordelijkheid eigenlijk niet hebt – en toch neemt. Ik houd ervan als mensen zelf opstaan.

Als je één nieuwe wet mocht invoeren, wat zou die bepalen?
Bij elke wet zou moeten worden bedacht: wat betekent dit voor toekomstige generaties? De politiek kijkt wel heel erg vanuit het hier en nu, en we hebben de plicht om te zorgen dat de toekomstige generaties het ook goed hebben.


Wat zou je graag doorgeven of nalaten?
Dan haal ik toch dat liedje aan van Bram Vermeulen: Ik heb een steen verlegd in een rivier op aarde / Het water gaat er anders dan voorheen. Deels is dat een egoding, maar het is ook intrinsieke motivatie. Ik zou elders veel meer kunnen verdienen, maar ik vind het heel eervol om op een plek te mogen zitten waar ik het gevoel heb dat ik kan helpen die steen te verleggen.


Want je gaat over drie miljard.
En we zijn pas net begonnen, hè. We hebben net ons vijfjarig bestaan gevierd. Maar ik denk wel dat ik een steen heb verlegd. Kiezels. Er zijn dingen in Nederland veranderd die zonder mijn persoonlijke inspanningen er niet zo hadden uitgezien. In het begin van de coronaperiode heb ik het initiatief genomen dat er een instrument kwam om alle start-ups en scale-ups door de crisis heen te helpen. Uiteindelijk hebben we toen duizend bedrijven helpen overleven. Ik zag met welke maatregelen het kabinet kwam, die kende ik nog uit mijn tijd bij Economische Zaken, en die waren goed, maar niet voor de echt innovatieve bedrijven. Dan word ik lasersharp en ga ik aan de slag.


Wat is voor jou absoluut niet onderhandelbaar?
Als wij als organisatie een transactie zouden moeten doen die we zelf niet willen. Het systeem is zo ingericht dat dat eigenlijk niet kan, maar het is denkbaar dat de premier belt en zegt: alles leuk en aardig, maar dit-en-dit gaat wel gebeuren. Ik zou dan willen zeggen: dan ben ik weg, maar je moet je ook afvragen waar je je eigen organisatie meer schade mee berokkent. Want met mijn vertrek is het issue niet van tafel. Dus als zoiets gebeurt, dan ben ik niet weg, maar dan kom je mij wel tegen. Dan zal ik vechten voor waar ik in geloof dat het beste is voor deze organisatie en voor Nederland.