Aan Zet: Over extern leiderschap, professioneel organiseren en trouw blijven aan de oorsprong

Max Pieter Dijkstra, Senior Consultant bij Ebbinge, in gesprek met Ted van ’t Hek en Diane Rohof.

Het is geen vraag die vanzelf op tafel komt in een familiebedrijf. Toch was dit precies waar de vier eigenaren van Van ’t Hek Groep begonnen. De markt veranderde en vroeg steeds meer van de organisatie. Binnen de familie groeide het besef dat doorgaan ook betekent dat je bewust richting bepaalt. Verder bouwen op eigen benen vroeg om serieuze investeringen in professionalisering en verdere groei. En bovendien om volledig commitment voor de komende tien à vijftien jaar.

De uitkomst van dat gesprek was helder. Van ’t Hek Groep wilde verder als zelfstandig familiebedrijf. De onderneming, die drie generaties geleden begon en waarvan het hoofdkantoor nog altijd in Zuidoostbeemster staat, is inmiddels uitgegroeid tot een funderingsspecialist met ruim 200 miljoen euro omzet. In Nederland wil de groep onbetwist marktleider blijven. Ook internationaal zijn de ambities groot.

Wat de volgende fase vraagt

Pas nadat de eigenaren hun koers hadden bepaald, kwam de inrichting van de directie aan bod. Dat is een volgorde die veel zegt. De vraag was niet wie er beschikbaar was, maar welk leiderschap de volgende fase nodig had.

In het nieuwe ontwerp werd gekozen voor een compacte, strategische groepsdirectie, bestaande uit een CEO en een CFO, terwijl Van ’t Hek Groep eerder een bredere groepsdirectie had. Tot dan toe combineerde Ted de algemene leiding met de financiële eindverantwoordelijkheid. In de praktijk betekende dat, naar eigen zeggen, dat beide rollen aandacht tekortkwamen.

Ted koos ervoor zich volledig op de CEO-rol te richten. Voor de financiële portefeuille was iemand nodig die de organisatie verder kon brengen, met een brede blik en voldoende senioriteit om de benodigde professionaliseringsslag te leiden. Die expertise was op dat moment niet binnen de familie of de bestaande directie aanwezig.

Zo begon de zoektocht naar een CFO van buiten, mede begeleid door Max Pieter. Van ’t Hek Groep zocht iemand die zich thuis zou voelen in de cultuur van het familiebedrijf en dezelfde gedrevenheid voor groei meebracht, maar tegelijk wist hoe je een organisatie professioneel en robuust inricht om die groei ook te kunnen dragen.

Ruimte maken voor iemand van buiten

De komst van een externe bestuurder raakt meer dan een plek in het organogram. Er veranderen lijnen die soms jarenlang vanzelfsprekend zijn geweest.

Ted betrok daarom verschillende collega’s bij het profiel en bij delen van het selectieproces. Zo werd scherper wat de organisatie nodig had en wat de verandering voor mensen betekende. Over de uitkomst bestond echter geen twijfel. De CFO zou er komen. Ted maakte een aantal sleutelspelers daarom expliciet medeverantwoordelijk voor het succes van de nieuwe bestuurder.

Voor Ted stond vanaf het eerste moment vast dat de nieuw te werven bestuurder statutair benoemd moest worden. Dat paste bij de zwaarte en positie van de functie, maar was ook een signaal naar de nieuwe bestuurder en de organisatie: deze rol nemen we serieus.

Toen Diane startte, merkte ze dat er veel bereidheid was om de volgende stap te zetten. Teamleiders waardeerden dat hun vakgebied meer aandacht kreeg en dat er door de nieuwe portefeuilleverdeling sneller kon worden doorgepakt. Tegelijkertijd bleek al snel dat ruimte op papier nog geen vertrouwen is. Dat ontstaat pas wanneer een bestuurder van buiten laat zien dat zij begrijpt waar ze is binnengekomen.

Voor Diane is dat de eerste vraag die een externe bestuurder zichzelf moet stellen. Welke generatie staat aan het roer? Wie werkt er in het bedrijf en wie niet? Hoe verhouden de familieleden zich tot elkaar? Waar ligt formele invloed, en waar speelt juist het informele mee? Bij een familiebedrijf zegt de functieomschrijving maar een deel van wat je moet weten.

Verandering begint bij respect voor het verleden. Bij Van ’t Hek Groep werken mensen die het funderingsvak door en door kennen en vaak al lange tijd aan het bedrijf verbonden zijn. Diane brengt een ander perspectief mee: ervaring in de accountancy, bij corporates en bij andere familiebedrijven. De mogelijkheid om te vergelijken en te wegen. Om te vragen waarom iets gaat zoals het gaat, zonder daarmee te suggereren dat het verleden verkeerd was.

Vertrouwen groeit in het dagelijks werk

De bureaus van Ted en Diane hebben, net als die van de andere directieleden, een centrale plek binnen het hoofdkantoor: in een kantoortuin, naast de kantine. Dat maakt hen benaderbaar voor medewerkers en zorgt tegelijkertijd voor openheid onderling. Wanneer Ted ziet dat Diane bewust andere keuzes maakt dan voorheen, schuurt dat soms, maar over het algemeen is hij daar vooral blij mee. Doordat hij als geen ander weet waar de organisatie vandaan komt, is de vooruitgang goed zichtbaar.

In haar eerste periode was het voor Diane vooral aftasten. Waar kon zij zelfstandig doorpakken en waar was proactieve afstemming gewenst? Juist in die beginfase hielp het om verwachtingen en behoeften expliciet met elkaar te bespreken.

Inmiddels hebben zij daarin een duidelijke verdeling gevonden. Hun aandacht ligt van nature op andere plekken. Ted is sterk gericht op brancheontwikkelingen, relaties en de positie van Van ’t Hek Groep in de markt. Diane krijgt energie van het bouwen aan de interne organisatie.

Dat verschil helpt. Toch blijft het binnen een familiebedrijf soms zoeken naar de juiste lijn. Diane ziet dat medewerkers na een besluit soms nog vragen wat Ted of een ander familielid ervan vindt. Niet omdat de familie besluiten buiten de bestuurskamer om terugdraait. Die vrees blijkt juist ongegrond. Wel omdat de mening van familie in de beleving van medewerkers een ander gewicht kan hebben dan die van iemand met uitsluitend een formele functie.

Daar ligt voor een externe bestuurder ook een verbindende rol. Diane merkt dat zij soms de vraag kan stellen die een ander liever laat liggen, of een aanname vanuit de werkvloer terug kan brengen naar de familie. Zo ontstaat gaandeweg meer duidelijkheid over wie waarover gaat, zonder de informele kracht van het familiebedrijf weg te organiseren.

De familie hoeft niet altijd in de directie te zitten

Die ervaring raakt aan een bredere overtuiging van Ted over de toekomst van het familiebedrijf. Familieleden van een volgende generatie zijn welkom om bij Van ’t Hek Groep te werken wanneer zij gemotiveerd zijn en aan de eisen van een functie voldoen. Dat kan in het magazijn zijn, als monteur of machinist, op HR of als ingenieur. Of uiteindelijk in de directie. Werken in het familiebedrijf is daarmee geen vanzelfsprekend recht, maar ook geen verplicht pad.

Voor Ted past die gedachte bij goed eigenaarschap. Naarmate het bedrijf groter wordt, kan het makkelijker worden om sterke mensen van buiten aan Van ’t Hek Groep te binden. De vraag wie de onderneming moet leiden, hoeft dan niet automatisch dezelfde te zijn als de vraag wie de aandelen bezit.

Dat vraagt van een familie wel iets wezenlijks. De bereidheid om steeds opnieuw te kijken naar wat het bedrijf nodig heeft, ook wanneer het antwoord buiten de familielijn ligt. En minstens zo belangrijk: de bereidheid om iemand die ruimte vervolgens echt te geven.

Wat andere familiebedrijven kunnen meenemen

Bij Van ’t Hek Groep laat de komst van extern leiderschap zien dat professionaliseren niet betekent dat het familiebedrijf afstand neemt van zijn oorsprong. Het betekent ruimte maken voor wat de volgende fase vraagt, zodat het bedrijf juist duurzaam succesvol kan blijven in eigendom van de familie.

Over de gesprekspartners

• Ted van ’t Hek (RC) is onderdeel van de derde generatie van de familie Van ’t Hek. Hij startte zijn carrière bij Rabobank en werkt sinds 2008 in het familiebedrijf. Eerst als CFO, inmiddels als CEO en mede-eigenaar. Daarnaast is hij actief als bestuurslid en commissaris.
  
• Diane Rohof (RA) startte haar carrière in de accountancy en werkte daarna in verschillende financiële rollen binnen corporates en familiebedrijven. Sinds twee jaar is zij CFO bij Van ’t Hek Groep. Daarnaast is zij actief als toezichthouder.

Interviewer: Max Pieter Dijkstra, Senior Consultant bij Ebbinge.