Miriam Hoekstra-van der Deen, CEO van ASVB en commissaris: ‘Als je denkt dat je gras het groenst is, welk zelfinzicht heb je dan opgedaan?’

Hoe leg je aan een kind uit wat je doet?
Ik ben verantwoordelijk voor 25 bedrijven die allemaal mooie dingen bouwen. Huizen, ziekenhuizen, waterinstallaties, parkeergarages. Allemaal dingen die wij nodig hebben om in te leven en mee te werken. Ik kijk hoe succesvol bedrijven zijn, welke we er nog bij zouden moeten kopen, hoe het gaat met de directies. Zijn ze happy, zijn ze goed genoeg, moeten we ingrijpen? Die bedrijven zijn eigendom van de familie Aan de Stegge. Wij moeten zorgen dat die directies en bedrijven blijven functioneren, op zo’n manier dat de familie het geheel ook weer kan overdragen aan de volgende generatie en hun vermogen kan blijven inzetten voor mooie en goede dingen.

Vind jij het belangrijk om bij een familiebedrijf te werken?
Voor mij is het voor het eerst. Hiervoor werkte ik voor Woonstad, in Rotterdam, bij Schiphol en bij het Erasmus MC, steeds in opdrachtgevende rollen. Ik heb altijd veel met aannemers en bouwers gewerkt, en wat mij steeds opviel, was dat familiebedrijven het leukst zijn om mee te werken. Die zijn niet bezig met de korte termijn, die kijken: hoe kunnen wij langdurig een relatie aangaan? Zo heb ik bij Woonstad samengewerkt met een bedrijf dat een appartementencomplex helemaal van hout bouwde. Sociale huur en middenhuur, dat levert minder op. Samen met bedrijven die handelen en denken voor de lange termijn bepalen waar je kunt geven en nemen, en samen het goede doen, duurzaam bouwen – dat is zo leuk.

Wat is de moeilijkste beslissing die je ooit hebt moeten nemen?
Mensen ontslaan. Afscheid nemen is altijd een moeilijk iets. Ik loop er niet voor weg, ik vind het belangrijk om het op een manier te doen dat je elkaar ook weer tegen kunt komen in het leven. Ik geloof in mensen, maar soms is het nodig ergens in te grijpen. Maar met respect. Ik zeg ook altijd dat het me raakt, als persoon, dat ik dit moet doen, en dat het ook kan zijn dat ik het mis heb.

Heb je ooit spijt gehad van een ontslag?
Nee, dat niet. Terugkijkend denk ik wel dat ik in het begin van mijn carrière soms te snel gehandeld heb. Nu zou ik misschien eerder de context aanpassen, samen met die persoon, zodat hij of zij weer succesvol kan zijn. Aan de andere kant: mensen komen eigenlijk altijd goed terecht. Ik ben zelf vaak geswitcht van functie en dat is zo verrijkend. Je kunt en moet jezelf opnieuw uitvinden. Eigenlijk hoor je van iedereen die al dan niet noodgedwongen een stap maakt: dat had ik veel eerder moeten doen. Soms zeggen mensen: ik werk al dertig jaar bij dit bedrijf, er is niks leukers. Ik vraag me dan weleens af op basis van welke feiten iemand zoiets zegt. Als je denkt dat jouw gras het groenste is, welk zelfinzicht heb je dan opgedaan?

Hoe haal je het beste in anderen naar boven?
Door er niet te veel bovenop te zitten, maar samen te kijken hoe iemand zich wil ontwikkelen. Ik zoek altijd de scherpte op. Als ik iets zie bij iemand, zeg ik het. Als iemand privéproblemen heeft, zal ik altijd doorvragen: zou je dit niet oplossen, anders gaat het vroeg of laat meespelen in je werk. Dat vinden mensen wel confronterend, maar ik heb meer dan eens gehoord dat ik het laatste zetje had gegeven wat ze nodig hadden.

Heb jij zelf weleens feedback gekregen waar je van schrok?
Vroeger zeiden mensen weleens dat ik onderschatte wat voor impact ik had. Soms vonden ze me intimiderend. Later kon ik meer mijn kwetsbaarheid laten zien. Dat werkte goed toen ik bij Woonstad begon. De mensen waren toen een beetje murw, en reageerden heel opgelucht toen ik heel benaderbaar en aanspreekbaar bleek te zijn. Maar toen ik hier startte, werkte dat weer helemaal niet. Ik stelde me kwetsbaar op, maar toen reageerden sommige directeuren: moeten wij dat soms ook gaan doen? Verwacht je net zo’n open verhaal van mij? En mensen dachten: dit gaat over jou, wat kom je eigenlijk brengen? Ik was erop voorbereid dat zou worden uitgedaagd op de inhoud, maar deze ervaring was toch heel andere koek.

Wie of wat heeft je het meest gevormd als leider?
Mijn eerste leidinggevende was bij Schiphol, een man die tegendraads was, met heel veel visie. Hij hield op een gegeven moment een spijkerbroek omhoog en zei: iedereen die dit kan betalen, kan straks ook vliegen. Het was in de tijd van de opkomst van prijsvechters als easyJet. De gevestigde airlines wimpelden het weg. Deze man kreeg enorm veel weerstand, maar heeft op mij diepe indruk gemaakt. Van hem heb ik geleerd ergens voor te gaan staan. Een andere leidinggevende was ook op Schiphol, een van de weinige vrouwen. Ik was 29 en liep bij haar binnen. Ik wil leiding geven, zei ik, en zij lachte me niet uit, maar antwoordde dat ze dat een heel mooie ambitie vond. Later nodigde ze me bij haar thuis uit en wees ze op een leidinggevende functie die vrijkwam. Zij zag iets in mij en nam mijn ambitie serieus.

Welke les trek jij daaruit?
Dat je het niet kleiner moet maken als mensen hun ambitie uitspreken. Ik daag mensen ook altijd uit groot te denken. Je moet het ook wel waarmaken, natuurlijk, maar het begint bij uitspreken. Je moet je carrière zelf maken, want het is echt niet zo dat iemand in zijn kaartenbak kijkt en dan ziet dat jij aan de beurt bent.

Van welke eigenschap zou je graag afscheid nemen?
Ik zou graag wat minder die insecure overachiever willen zijn. Minder op zoek willen naar bevestiging. Ik ben 54, met deze carrière, waar maak ik me druk om? Toen mijn start hier bij ASVB niet makkelijk ging, had ik gewoon moeten bedenken: dit had ik anders moeten doen, klaar. Maar in plaats daarvan ga ik steeds zoeken naar wat wel goed was. En natuurlijk waren er ook wel positieve punten, maar die doen er dan even niet toe.

Waar en hoe kom je op de beste ideeën?
Het helpt enorm als ik goed slaap. Toen mijn kinderen jonger waren, werkte ik veel vanuit een survivalmodus. Nu heb ik meer headspace. Als bestuurder kun je gelukkig goed je eigen ruimte daarvoor maken. Gewoon voor je uit staren, mijmeren, naar buiten kijken in de trein. Ik zie ook bij de ondernemers met wie ik werk of ze genoeg headspace hebben, of het ze lukt toekomstgericht te redeneren, meer praten over kansen dan over wat er nu speelt. Dat zijn de mensen die ik kan bellen als er een bedrijf in nood is dat overgenomen moet worden.

Mijn motto, al jaren, is: macht en kracht op de werkvloer. Ik ben ervan overtuigd dat de mensen op de vloer het beste snappen wat de organisatie nodig heeft. En bij deze baan is dat intrinsiek geregeld: de holding is klein, alle kracht ligt bij die bedrijven. Die bepalen hun eigen richting.

Denk je dan nooit: wat zit ik hier nog te doen?
Ik vind het juist heel gaaf om dan de ruimte te hebben om over de toekomst na te denken. Wat gaan we doen met een groeiende invloed van AI, of met de komst van prefab gebouwen? Of om bedrijven te helpen die financieel lastig zitten. Ik vind het ook leuk om mee te denken over teamleiderschap, CEO/COO-schap. Duaal leiderschap is zo sterk. Je bent niet alleen minder eenzaam aan de top, je kunt ook beslissingen veel beter doordenken. Zeker als je zorgt dat het leiderschap divers is, op alle vlakken, gaan besluiten niet meer over jou, maar over wat jij, met die ander, te doen hebt voor het bedrijf. Dat doe ik nu ook met mijn CFO. Dat moest wel klikken, anders kon ik deze baan niet aannemen.

Hoe kom je erachter of het klikt?
We hebben van tevoren uren met elkaar gezeten en ons levensverhaal gedeeld. Dan heb je snel door: oh, zo ben jij bedraad, dit vind je belangrijk, hier zitten je rode knoppen. En als de ander ook een kwetsbaar verhaal kan vertellen, en zegt: als dit gebeurt, hoor ik mijn vader in mijn achterhoofd, of: nu hoor ik mijn moeder, dat is zo tof. Het is super om samen te werken met iedereen die echt een diep zelfinzicht heeft.