Mirjam van Thiel, CFO van handelshuis Acomo: ‘Het is belangrijk te weten wanneer je de diepte in moet’

Wat is je grote droom?
Ik voel me een bevoorrecht mens, dus in die zin jaag ik geen grote dromen na. Ik ben gelukkig, en geloof erg in het leven in het hier en nu. Maar als ik een grote droom moet noemen, is het impact hebben. Ertoe doen. In het klein en in het groot. In het klein bedoel ik in de alledaagse dingen, zoals iemand helpen de straat oversteken, of toch nog even bij een van mijn kinderen te gaan liggen, ook als ik er eigenlijk de energie niet meer voor heb, en naar ze luisteren, zodat ze iets kunnen vertellen wat ze wellicht aan de keukentafel niet gedaan hebben.

Bij Acomo vind ik dat we impact hebben in het groot. Met onze inzet voor plantaardige voeding zijn we iets heel goeds aan het doen. Meer plantaardig eten is beter voor de planeet, en daar spelen wij een rol in. Ik merk, als ik zo’n bijdrage kan leveren, dat ik me daar zelf gelukkiger bij voel en ook in een positieve flow terechtkom.

Het kan goed zijn dat mensen nooit van Acomo hebben gehoord. Wij zijn een holding van elf business-to-businessbedrijven, die allemaal werken aan de inkoop en handel, verwerking, voorraadbeheer en distributie van plantaardige voedingsingrediënten: van de zaden in je muesli tot de noten die je snackt, de thee die je drinkt en de kruiden in je avondeten. We zochten nooit echt de publiciteit op, maar proberen nu steeds vaker ons verhaal te vertellen, omdat we ervan overtuigd zijn dat we moeten groeien.

Staat streven naar groei niet haaks op het ideaal van een duurzamere wereld?
De wereld wordt steeds complexer, door de geopolitieke onrust, maar ook door groeiende wet- en regelgeving. Door het werken op een grote schaal kun je die complexiteit beter het hoofd bieden. En mensen zullen altijd blijven eten. Heel veel ingrediënten die we gebruiken, groeien nu eenmaal niet hier. Kokosproducten, bijvoorbeeld, maar ook basiskruiden zoals pepers. Wij zetten ons in voor de boeren in die landen van herkomst, zodat ze beter en duurzamer kunnen werken en leven. We kunnen Nederland niet voeden met alleen maar plantaardige ingrediënten uit Nederland.

Wat is het beste advies over leiderschap dat je ooit hebt gekregen?
Ten eerste dat je nooit bent uitgeleerd, nooit klaar bent met jezelf te ontwikkelen. Belangrijk is wat mij betreft dat je aandacht besteedt en let op alle drie de pijlers van leiderschap: de mensen, de processen en de business. Wanneer het in een bedrijf misgaat, is het meestal omdat één of twee van die pijlers zijn veronachtzaamd. Veel leiders zijn sterk gefocust op het resultaat, en houden zich dus vooral bezig met de business. Als leider heb je altijd de verantwoordelijkheid om te zorgen dat het geheel in elkaar past. Ik probeer alle drie voor ogen te houden: als een van de drie niet functioneert, remt dat het potentieel van de organisatie.

Van welke eigenschap van jezelf zou je het liefst afscheid nemen?
Ik ben vaak heel kritisch op mezelf. In anderen zie ik snel het positieve, ik ben vaak van mensen onder de indruk, maar bij mezelf focus ik soms nog veel op wat ik allemaal niet goed doe of niet goed kan. Na een belangrijk evenement vraag ik mezelf altijd af wat er niet goed ging. Terwijl ik ook gewoon kan denken: leer ervan, er ging niks mis, gewoon goed gedaan. Er zijn altijd verbeterpunten, dat is normaal, punt. Ik heb lang niet voldaan aan mijn eigen beeld van wat een ‘finance’-persoon moest zijn. Inmiddels heb ik beter geleerd te stoppen met die negatieve spiraal, want daar bereik je niets mee. Maar steeds als ik in een nieuwe situatie kom, moet ik weer even de rust vinden om te denken: ik ben zoals ik ben, en ik zit hier toch niet voor niets, in plaats van me af te vragen wat de perfecte cfo zou doen.

Wat was je eerste baantje?
Dat was in de horeca, in Het wapen van Wijchen. Ik begon als afwasser, later groeide ik door naar de bar en de bediening. Mijn hart ligt er nog steeds. De gezelligheid en het harde werken – dat zijn nog steeds dingen waar ik energie van krijg. De sociale contacten, maar ook de overtuiging dat dingen niet vanzelf gaan, dat je er hard voor moet werken. Dat geldt voor mij in elke baan.

Wat was de moeilijkste beslissing die je ooit hebt moeten nemen?
Naar het buitenland vertrekken. We waren nog jong, net getrouwd, en mijn man en ik stonden er beiden voor open. Hij werkte voor KLM, ik voor Heinz, en toen werd ik gevraagd het financiële team in Australië te versterken. Of ik naar Melbourne wilde. Ik ben er nog steeds heel blij mee, we hebben uiteindelijk vijftien jaar in het buitenland gewoond, maar zo’n beslissing neem je niet zomaar. Je bent echt weg. Als je geluk hebt, komen je ouders een keer langs, maar er zijn weinig mensen die naar je toe komen vliegen om je een weekje te zien. We hadden een heel lijstje mitsen en maren, maar uiteindelijk legde dat het toch steeds af tegen de gedachte: het is gewoon supergaaf om te gaan, en wat is het ergste wat er kan gebeuren? Als het misgaat, komen we gewoon weer terug. 

Het kwam neer op kansen zien, en die vervolgens grijpen. Al was het wel lastiger geweest, vermoed ik, als we toen al kinderen hadden gehad. Voordat ik deze baan bij had aangenomen, woonden we in de Verenigde Staten. Ons gezin terughalen naar Nederland was best moeilijk. Onze vier kinderen wisten niet wat ze te wachten stond, maar wel wat ze achter moesten laten.

Hoe haal je het beste in anderen naar boven?
Focussen op het positieve, en daar vervolgens mensen de ruimte in geven. Er zijn in al die jaren veel mensen geweest die vertrouwen in mij hebben gehad en me kansen hebben gegeven. Dat wil ik doorgeven. Als mensen voelen dat ze worden vertrouwd, functioneren ze het best.

Is dat loslaten niet ook heel spannend?
Soms moet je dat ook niet volledig doen. Als ik bij een groter project het gevoel heb het zelf niet helemaal te begrijpen, zal ik altijd met iemand gaan zitten en zeggen: praat me hier doorheen, wat ben je aan het doen, waarom pakken we het zo aan? Ik denk dat mensen dat weten te waarderen. Als je daarna maar zegt: ik zie het, jij snapt het helemaal, doe vooral je ding en ik hoor het wel weer. Het is als leider belangrijk te weten wanneer je die diepte in moet. Dat is vaak niet omdat de ander het niet weet, maar omdat je zelf het overzicht niet hebt.

Wat is voor jou absoluut niet onderhandelbaar?
Integriteit. Ik zal altijd bij mezelf blijven. Natuurlijk, soms moet je als onderdeel van een team met elkaar een beslissing nemen, dan moet je daarna ook achter blijven staan. Maar ik zal nooit meegaan in een beslissing die voor mij een juridische, wettelijke of morele grens overschrijdt.

Wat doe je als dat toch gebeurt?
In het verleden heb ik weleens gewerkt met een manager die mijn grenzen opzocht. Toen heb ik eerst steun gezocht bij collega’s die ik vertrouwde. Ik heb hen de casus voorgelegd, en toen had ik het vertrouwen dat mijn standpunt klopte. Ik heb mijn manager aangesproken en gezegd: als wij er samen niet uitkomen, moeten we het hogerop zoeken. Het is goed gekomen, maar hiervan heb ik wel geleerd dat werken met de juiste mensen voor mij heel belangrijk is. Een van de redenen dat ik bij Acomo ben gaan werken, is dat ik Allard Goldschmeding, de ceo, al kende van Heinz. Ik kan goed met hem werken en van hem leren, wij hebben dezelfde normen en waarden, dat is heel prettig. Ik heb ook altijd gezegd: bij een nieuwe baan wil ik eerst met de managing director praten. Er moet een klik zijn, anders doe ik het niet.