Bercan Günel: ‘Als je vertrekt, kun je niets meer doen’

Hoe leg je aan een kind uit wat je doet?
Ik sta de leiders van nu bij in hun ontwikkeling. Dat doe ik als commissaris, als adviseur of als klankbord, vooral bij familiebedrijven of bij private equity portfoliobedrijven en een aantal maatschappelijke organisaties. Iedereen worstelt ergens mee, per leider en per context is dat anders – het is niet altijd zo dat ik een vraag krijg, ik creëer de vraag vaak. Ik observeer, kijk waar de mogelijkheden zitten en ga dan in gesprek. Soms worstelen ceo’s met hun eigen leiderschap, soms worstelen ze met de strategie. En soms denken ze dat ze worstelen met de uitvoering van de strategie, en denk ik na mijn observatie: je worstelt met je eigen drijfveren. Of andersom.

Waarom komen mensen naar jou?
Omdat ik behoorlijk goed ben in het tot de kern komen van een vraagstuk. Ik observeer goed, ben analytisch en werk vanuit eigen ervaring: ik heb zelf ook in die boardroom gezeten. En ik ben altijd al goed geweest in het doorgronden van vraagstukken. Voor mij is het belangrijk elke keer de juiste vraag te vinden. Dat kan confronterend zijn; we noemen dat hier ruthless compassion. Vanuit compassie, maar zonder terughoudendheid. Zoals een klant laatst zei na een gesprek met mij: ik ben liefdevol gefileerd.

Wat is het eerste wat je ’s ochtends doet?
Ademhalen. Een minuut of drie rustig heel diep in en uit ademhalen. Zo kan ik met een positieve insteek klaarstaan voor alles wat die dag kan brengen. Het is een soort meditatie, maar dan korter – voor meditatie heb ik de discipline niet. En met die ademhaling activeer ik de energie die er is, en verlaat alle ruis je lichaam. Daardoor ontstaat ruimte.

Wat is het beste advies over leiderschap dat je ooit hebt gekregen?
Niet te snel reageren. Ik was altijd heel snel. Ik reageerde snel, deed alles snel, en daar werd ik ook enorm om geapprecieerd. Tot ik een keer lunchte met een commissaris, en hij zei: jij kunt veel meer betekenen in de stilte. Ik was een jaar of 37, ik heb veel tijd nodig gehad om dat tot me te nemen. Ik was totaal overdonderd. Het ging in tegen alles wat ik gewend was: ik werd altijd bejubeld om mijn snelle analyses. Maar ik voelde wel meteen dat hij gelijk had. Ik werk er nog steeds aan: meer stilte, meer luisteren, meer laten gebeuren. En tegelijk wel echt aanwezig zijn, hè. Maar als ik nu reageer, is het met meer diepgang.

Van welke misstap of teleurstelling heb je het meest geleerd?
Er is één fout die ik heb gemaakt, die ik niet heb kunnen herstellen. Ik zit daar nog altijd mee. Ik was een jonge commissaris bij een Nederlands bedrijf, en mijn pleidooi voor meer diversiteit in de boardrooms, vooral op het gebied van vrouwen, was toen al behoorlijk bekend. Een paar maanden na mijn benoeming werd ik gebeld door de vicevoorzitter van de raad van commissarissen. Die persoon vertelde mij dat er een RvC-vergadering had plaatsgevonden zonder mijn aanwezigheid, en dat ze mij niet hadden geïnformeerd. Het ging over de algemeen directeur die net was veroordeeld voor seksueel overschrijdend gedrag. Hij had een lichte straf gekregen van de rechter, en de raad van commissarissen had besloten dat hij toch aan kon blijven.

Welke fout heb jij dan precies gemaakt?
Ik heb meteen mijn ontslag ingediend. Ik heb niet gekeken wat de mogelijkheden waren, en niet gekeken naar mijn verantwoordelijkheid. Ik heb vanuit mijn emotie gehandeld en meteen geaccepteerd dat ik machteloos stond. Een paar jaar later is de algemeen directeur nog een keer veroordeeld. Zelfs toen moest hij niet meteen weg. Ik zit daar nog steeds mee, want er zijn veel mensen blootgesteld aan deze algemeen directeur, mede dankzij de rest van de RvC. Door dat vluchten van mij is dat gedrag ook doorgegaan. Ik heb daar lang over nagedacht, en later, toen me iets vergelijkbaars overkwam, heb ik een andere beslissing genomen. Als je vertrekt, kun je niets meer doen. En er zijn altijd mogelijkheden.

Vinden mensen jou wel eens een rebel of een onruststoker?
Ik ben zeker een rebel. Ik ben jarenlang een boardroomactivist geweest. Begin 2000 riep ik al: we moeten aandacht hebben voor vrouwen aan de top, en iedereen in Nederland lachte me uit. Ik was een Turkse vrouw die er niets van begreep. Sindsdien is er veel gebeurd. In 2009 heb ik het Quota Manifest geschreven, dat meer dan 270 vrouw hebben ondertekend. Dat is later een wet geworden. Nu zet ik mijn expertise en ervaring in voor het bijstaan en ondersteunen van de strijders voor klimaatrechtvaardigheid, onder andere in mijn rol als vicevoorzitter van de Raad van Toezicht van Milieudefensie. Nog steeds probeer ik binnen het systeem het systeem te veranderen.

Wat of wie heeft je het meest gevormd als leider?
Als ik mensen moet gaan noemen, wordt het een eindeloze lijst. Ik heb wel één levensbepalend inzicht opgedaan, op een leiderschapstrail in Zuid-Afrika. Een week lopen midden door de natuur. En toen realiseerde ik me: alle ontmoetingen die ik heb in mijn werk, helpen mij om een stukje te erkennen in mezelf. Iedereen draagt iets bij, en helpt mij zo om zelf te groeien als persoon.

Zelfs dit gesprek dat wij nu hebben?
Ook dit. Die oprechte nieuwsgierigheid die ik bij jou merk, die heb ik zelf ook. Ik herken mezelf daarin. Die herkenning zorgt niet voor verbinding, die komt eruit voort.

Wat zou je graag doorgeven of nalaten?
Dat liefde het enige is wat telt in het leven. Liefde voor de verbinding. Liefde voor jezelf. Liefde voor de anderen. Maar ook de strategie van je bedrijf wordt mogelijk gemaakt door liefde en hoop.

Maak je hierin geen onderscheid tussen werk en privé?
Ik geloof daar niet in. Voor mij is er één leven, en daarin doe ik alleen wat ik heel leuk vind. Soms komen daar vervelende dingen bij, maar die staan dan in dienst van dat hogere doel. Ik richt me op alles waar ik betekenis kan geven en maak daarin geen onderscheid tussen zakelijk en privé. Ja, ik werk tachtig uur per week, maar dat voelt niet als werk. Is dit interview werk? En een ceo die mij belt voor advies, is dat werk? Nee. Ik ben wel heel blij dat ze me betalen, en niet weinig ook. Ik heb vele malen meegemaakt dat ze mijn fee schandalig hoog vonden. Dan zei ik: dan doe ik het gratis, want ik vind het belangrijk dat het gedaan wordt. En uiteindelijk betalen ze die fee toch, want dan zien ze de waarde die is gecreëerd. En ook ceo’s zitten ergens omdat ze de liefde voelen voor hun bedrijf. Als je dat blijft voelen, kun je bergen verzetten. Dat is wat ik mijn kinderen probeer door te geven, maar ook binnen de organisaties waar ik werk. Liefde is de kern van alles.

Tekst: Vera Spaans