Mohamed Baba, bestuursvoorzitter Haag Wonen: ‘Je moet niet steeds mensen willen redden’

Wat is je grote droom?
Dat ik later terug kan kijken op een nuttig leven, waarin ik het verschil heb kunnen maken. Dat ik mijn tijd en energie in dingen heb gestoken waar ik blij van word en waar anderen ook iets aan hebben. Dat kan een betaalbare woning zijn, of een veilige buurt, omdat ik geloof dat een goed thuis de basis is voor een fijn leven. Ik wil niet mijn leven hebben besteed aan het verkopen van paperclips. Dit heb ik van huis meegekregen: je realiseren hoe bevoorrecht je bent. Mijn ouders hebben een groot offer gebracht door te emigreren vanuit Marokko om te zorgen dat wij een beter leven zouden krijgen en goed onderwijs konden volgen. Want mijn vader kon goed leren, maar kon niet naar school. Dus heeft hij ons altijd meegegeven: ik heb de mogelijkheden niet gekregen, jullie hebben ze wel. Dus draaide het bij ons thuis om onderwijs, onderwijs, onderwijs.

Legde dat geen grote druk op jou?
Nee, want ik ben nieuwsgierig van aard en wil me continu ontwikkelen. Een keerpunt in mijn leven was aan het einde van de basisschool, toen de leerkracht mij, met de beste bedoelingen, had ingeschreven voor de technische school. Hij veronderstelde: de familie Baba gaat ooit terug naar Marokko, dan heeft Mohamed een vak geleerd. We heetten niet voor niets gastarbeiders, hè? Maar mijn vader zei: Mohamed kan goed leren, ik denk dat hij naar de havo kan. Zo ben ik begonnen, en uiteindelijk doorgestroomd naar de universiteit. Dat ingrijpen van mijn vader is cruciaal geweest.

Wat betekent wonen voor mensen?
Een dak boven je hoofd hebben is een eerste levensbehoefte. Voor veel maatschappelijke vraagstukken is wonen een belangrijk deel van de oplossing. Zodra mensen een huis hebben, kunnen ze zich richten op werk of onderwijs. Wie onder slechte omstandigheden woont, heeft zeven tot veertien gezonde jaren minder dan iemand in betere omstandigheden. Als we zorgen dat jongeren een huis kunnen vinden, hoeven ze niet tot hun dertigste bij papa en mama te blijven, en kunnen ze zich storten op hun studie en ontwikkeling.

Welk verhaal vertel je nooit over jezelf?
Ik heb juist het gevoel dat ik een open boek ben. Dat is niet altijd handig: soms moet je de ander even de ruimte geven om te vertellen wat hij of zij vindt en je oordeel opschorten. Dat heb ik moeten leren. Je moet niet altijd de dienstverlener willen zijn, en mensen willen redden. Zeker voor een bestuurder, een leider, is dat superbelangrijk. Toen ik een maand of drie bezig was bij Haag Wonen, vroeg ik mijn directieteam hoe zij vonden dat het ging. We zijn blij dat je er bent, zeiden ze, je brengt veel elan, maar wil je stoppen met managen? Dat was heel mooi, want eigenlijk vroegen ze me te besturen en de dagelijkse bedrijfsvoering aan hen te laten. Ik moest ervoor zorgen dat er meer ondernemingsgeest kwam, en inzetten op samenwerking met partners. De dagelijkse aansturing van de organisatie was voor hen. Hier ben ik de afgelopen jaren in gegroeid.

Wat was je eerste baantje?
Koeken verkopen, bij onze onderbuurman Piet. Verpakte koeken, krakelingen en speculaas. Piet kocht groot in, en mijn broer en ik verkochten ze dan met hem op de markt. Dat was in Bos en Lommer, toen nog een oude Amsterdamse volkswijk. Nu is het daar heel hip, een mooie mix; toen ik klein was, was het een arbeiderswijk. Ik groeide op tussen de glazenwassers en de buschauffeurs. Die wereld heb ik meegenomen en die heeft me gevormd tot wie ik ben.

Wat heb je geleerd als koekverkoper?
Dat de helft van de boodschap in de verpakking zit. Ik ben erg van de inhoud, waar gaat iets over en doet het ertoe, maar hoe je het brengt is minstens zo belangrijk. Wij doen als woningcorporatie goed werk, maar we komen vooral in beeld als het fout gaat. We zijn helemaal niet gewend om met trots te vertellen wat we allemaal in de buurten en wijken voor elkaar krijgen, elke dag weer.

In welke situatie heb je echt lef getoond?
Eind jaren negentig was ik actief als vrijwilliger. Veel Nederlanders met Marokkaanse wortels hadden geen netwerk en geen besef van carrièreperspectief. Wij, Marokkaanse Nederlanders van de tweede generatie, waren bezig met empowerment: hoe vinden we elkaar, hoe bouwen we een netwerk op? Begin 2000 besloten we daar een bedrijf van te maken rond diversiteit en integratievraagstukken. Na de moord op Theo van Gogh, in 2004, zijn wij naar voren gestapt om te laten zien hoeveel absorptievermogen Nederland heeft. Dat die moord ons niet uit elkaar mag drijven. Dat was onontgonnen terrein, in een nogal explosieve tijd.

Een andere keer was recenter, uit de tijd dat ik zelf directielid was. Op een tweedaagse met een aantal directeuren hadden we afgesproken dat we het bestuur eens goed de waarheid zouden vertellen. Bij de bijeenkomst de volgende ochtend stapte ik naar voren, in de veronderstelling dat mijn collega-directeuren hetzelfde zouden doen. Maar ze bleven zitten. Ik was woest. Mijn collega’s die zo de mond vol hadden over leiderschap en elkaar aanspreken, krabbelden nu terug. Het mooie was: mijn collega kwam uiteindelijk toch naar voren, met de tranen in zijn ogen, en bood zijn excuses aan. Toen heb ik alsnog het verhaal verteld. Toen heb ik geleerd dat je emotie de ruimte kunt geven. Ik ben analytisch ingesteld, heel feitelijk, maar ik schroom niet om mijn emoties te tonen.

Als je één wet mocht invoeren, wat zou die dan bepalen?
Dan zou ik in de rijksbegroting een structurele bijdrage opnemen voor volkshuisvesting. Er zijn te veel regels en ook het stikstofdossier is een grote uitdaging, maar de echte achilleshiel is het financiële tekort. Wonen is een complex probleem dat zich over allerlei dossiers uitstrekt. Ik ben een groot voorstander van publiek-private samenwerkingen. De gemeente bouwt geen woningen, wij bouwen ook geen woningen zonder aannemers, ontwikkelaars, beleggers, stedenbouwkundigen en architecten. Ik moet voorbij de vier muren kijken van mijn domein.

Wat is het beste advies over leiderschap dat je ooit hebt gekregen?
Wanneer ga je wat doen? Ik heb jaren in en rond Amsterdam gewerkt, en daar kunnen we heel goed over heel veel dingen praten. Iedereen heeft een analyse of een mening. Op een gegeven moment kwam ik te werken in een Rotterdamse context. Twee bestuurders namen mij aan in hun directieteam. Na drie weken zeiden ze: je kunt goed lullen, maar wanneer ga je nou echt wat doen? Dus dat is mijn leidraad nu: richting, ruimte en ruggensteun. Ik geef richting, en bied ruimte en ruggensteun om dingen voor elkaar te krijgen. We moeten een antwoord hebben voor mevrouw Jansen, die driehoog-achter woont met een dochter die al tien jaar op een woning wacht en niet uit huis komt. Zij moet ergens kunnen wonen. Dat is mijn opdracht: nadenken, de voorwaarden creëren, maar dan ook echt aan de slag.