Veranderkracht IV – Wie mooi wil zijn, moet (een beetje) pijn lijden

Verandering vraagt om een lange adem en een flinke portie lef. Immers: wie mooi wil zijn, moet pijn lijden, luidt het gezegde, maar het vinden van een balans is daarbij wel cruciaal. Bastiaan Hoogendoorn, senior consultant bij Fambizz-partner Ebbinge, schreef er een blog over.

familiebedrijven

De vele familiebedrijven die bij ons aankloppen, hebben in ieder geval één aspect gemeen: ze willen veranderen. Omdat ze niet tevreden zijn met de huidige situatie, of omdat ze zich beter willen voorbereiden op de uitdagingen van de toekomst. Ze komen dan bij ons voor advies, of om ons te vragen om de juiste persoon te zoeken om die gewenste verandering te bewerkstelligen.

Het bereiken van de gewenste verandering doet eigenlijk altijd wel een beetje pijn. Daar moest ik aan denken toen mijn dochter zich onlangs een beugel liet aanmeten bij de orthodontist. Dat was haar eigen idee: ze was niet tevreden over haar gebit. Maar toen ze thuiskwam, was het toch wel even lastig. De beugel was – zoals dat nu eenmaal hoort – strak aangedraaid en dat deed pijn.

Balans
“Wie mooi wil zijn, moet pijn lijden”, zo luidt het gezegde. Natuurlijk is het daarbij wel zaak om op zoek te gaan naar de juiste balans. Draait de orthodontist de beugel niet strak genoeg aan, dan zit ‘ie misschien wel lekker maar blijft je gebit hetzelfde. Té strak is dan ook weer niet goed, want dan ontstaat mogelijk blijvende schade. Het gaat dus om de juiste balans, en dat geldt eveneens voor familiebedrijven.

Ik zie het zoeken van die balans als één van onze belangrijkste taken. Om in een vroeg stadium samen met het bedrijf te onderzoeken wat het beoogde eindresultaat is én wat de maximaal draagbare pijn is. In andere woorden: hoe strak kunnen en mogen de ijzertjes worden aangedraaid om het doel te bereiken? Om die vraag goed te kunnen beantwoorden, is het allereerst zaak om goed te weten wat er binnen de organisatie speelt.

Teleurgesteld
Want denkt iedereen eigenlijk wel hetzelfde over de veranderingen die al dan niet nodig zijn? Dat is cruciaal om in kaart te brengen en voor ons daarom de beginfase van menig traject. We praten dan met iedereen die formeel of informeel van belang is: van de eigenaar van het familiebedrijf tot bijvoorbeeld de voorzitter van de ondernemingsraad.

Stel dat het bedrijf op zoek is naar een nieuwe commercieel directeur; dan kunnen de meningen over diens takenpakket best van elkaar verschillen. En als drie van de belangrijke beslissers in het bedrijf andere verwachtingen blijken te hebben, raken er sowieso twee teleurgesteld. Daarom is het belangrijk om met elkaar de diepte in te gaan. Wat voor verandering verwacht je dat zo’n nieuwe directeur kan bewerkstelligen? En wat betekent dat vervolgens voor het bedrijf? Voor de medewerkers? Of, voor jezelf?

Zeker die laatste vraag kan soms lastig zijn om eerlijk te beantwoorden. Bijvoorbeeld als een directeur-eigenaar na lange tijd vertrekt. Is die er eigenlijk wel klaar voor om alles achter te laten en niet langer aan de knoppen te zitten? Wat komt er vervolgens voor in de plaats? Niet iedereen is er immers voor gemaakt om elke dag op de golfbaan te staan, dus daar is wel een plan voor nodig.

Een ander voorbeeld: stel dat er iemand op een plek zit die eigenlijk niet goed bij hem of haar past. Denk aan een zoon of een dochter die het gevoel heeft dat de familie verwacht dat hij of zij de eindbaas wil zijn, terwijl diegene in zijn of haar hart eigenlijk liever de rol van marketingdirecteur bekleedt. Dan heb je niet alleen te maken met een ontevreden algemeen directeur, maar kun je je klok erop gelijkzetten dat ook de zittende marketingdirecteur het niet al te makkelijk heeft.

Dit soort onderstromen moeten boven tafel komen om een daadwerkelijke verandering mogelijk te maken. In de praktijk zie je dat daar twee voorwaarden voor zijn:

een veilige omgeving;
en een gezonde dosis geduld.
Zonder veilige omgeving ga je er niet achterkomen wat er écht binnen de organisatie speelt. In de tijd dat ik dit werk doe is het ook weleens misgegaan. Wat ik me realiseer, is dat het altijd op de een of ander manier ook verkeerd voelde. In de onderbuik, zonder dat ik er echt de vinger op kon leggen. Daar heb ik van geleerd hoe belangrijk het is om een veilige omgeving te creëren waarbij iedereen eerlijk en open kan zijn. Een plek waar deze gevoelens benoemd en besproken kunnen worden.

Snel, snel, snel
Dan is er nog het belang van geduld. ‘Snel, snel, snel’ blijft te vaak nog het devies. Terwijl het voor de lange termijn meestal een stuk verstandiger is om juist een pas op de plaats te maken. Als het alleen maar om harde criteria zou draaien, kan je natuurlijk snel de juiste kandidaten naar voren schuiven. Maar bij een directiefunctie voor een familiebedrijf komt veel meer kijken. En daar moet je vooral niet te licht over denken.

Boven water
Kortom: verandering is een kwestie van (een beetje) pijn lijden, en een lange adem hebben. De rol die wij als adviseurs hier inmiddels in vervullen, laat zien hoezeer ons vak ook zelf is veranderd. Vroeger ging het vooral om de kaartenbak met geschikte kandidaten waaruit je kon putten. Inmiddels zie ik het steeds meer als onze toegevoegde waarde om de echte vraag van onze opdrachtgevers boven water te krijgen. Dan is het dus niet ‘u vraagt, wij draaien’, maar draait het om kritisch zijn en om het durven níét de weg van de minste weerstand te kiezen.

Om tot slot weer even bij de beugel van mijn dochter terug te komen: op weg naar haar droomgebit gaat die elke keer weer een stukje strakker. Daar is uithoudingsvermogen voor nodig. Laat dát nu net een kwaliteit zijn die familiebedrijven bij uitstek bezitten.

Bron: Fambizz.nl, gepubliceerd op: 19-07-2021