Jacqueline van den Ende: ‘De volgende generatie zegt ongetwijfeld ook tegen ons: dit hadden jullie anders moeten doen’

Ebbinge stelt leiders van vandaag en morgen de vragen die er echt toe doen. Deze keer Jacqueline van den Ende, oprichter en CEO van duurzaam investeringsplatform Carbon Equity.

echte-vragen

Hoe leg je aan een kind uit wat je doet?
We helpen mensen om een klimaatneutrale toekomst te bouwen. Nu zijn dat investeringen vanaf een ton, mijn visie is dat straks iedereen met een stukje pensioen of een kinderspaarrekening mee kan investeren in baanbrekende klimaatoplossingen. Denk aan CO2-vrij cement of plantaardige sushi.

Op dit moment is het voor particulieren bijna onmogelijk en heel riskant om in start-ups en scale-ups te investeren, terwijl daar het geld heen moet – daar kun je als persoon de meeste impact hebben. Met ons investeringsplatform willen we dat niet alleen mogelijk maken, we willen ook zoveel mogelijk mensen meenemen. Dan worden zij allemaal aandeelhouders van deze nieuwe economie. Ze profiteren niet alleen mee van de waardecreatie, het verandert ook je mindset. We willen mensen mobiliseren door ze mee te laten doen.

Heb je weleens gedemonstreerd?
Vorig jaar, bij een klimaatmars, met mijn vrouw. Het was cool om te zien dat er veel ouders met kinderen waren. Het krijgen van kinderen is een wake-upmoment. Dat is vaak de eerste keer dat je je afvraagt: wat voor wereld laat ik achter? Ik heb trouwens ook in de laatste Pridemars meegelopen. Waar de botenparade van de Gay Pride één groot feest is, is dit echt een protest. We zijn er nog niet in Nederland, qua gelijkheid, laat staan in het buitenland. Je daarvoor uitspreken is heel belangrijk.

‘Iemand zei: je moet met Rocket Internet gaan praten. Die hebben Zalando, HelloFresh en Deliveroo opgezet’ 

In welke situatie heb jij echt lef getoond?
Twee keer. De laatste keer was vorig jaar, toen ik stopte als partner bij Peak Capital, een vooraanstaand beleggingsfonds, om dit bedrijf te beginnen. En in 2013, toen ik mijn baan opzegde bij HAL Investments om naar de Filipijnen te verhuizen en daar een bedrijf op te zetten. Ik wil bedrijven bouwen, dat zit in mijn bloed, dat vind ik het mooiste wat er is. Ik had het al een paar jaar in mijn hoofd en had zelfs het wachtwoord van mijn laptop veranderd in ‘startup2013’, zodat ik mezelf er elke dag aan zou herinneren.

Toen ben ik aan iedereen gaan vertellen dat dit mijn droom was. Iemand zei: je moet met Rocket Internet gaan praten. Die hebben Zalando opgezet, HelloFresh, Deliveroo,  en zij zeiden: wil jij niet voor ons een bedrijf in het buitenland opstarten? Ik dacht: oké, Silicon Valley, here I come! En toen zeiden ze: wat vind je van de Filipijnen? Ik dacht: waar is dat? En toen: fuck it, ik ga het avontuur aan. Na een maand zat ik in Manila. Het was een sprong in het diepe, maar ik heb toen ik drie was, een heel waardevolle uitspraak geleerd, in Australië: if you don’t have a go, you’ll never know.

Wat was je eerste baantje?
Bezorger van de Donald Duck, op zaterdagochtend, toen ik op de middelbare school zat in Wassenaar. Ik heb daar van mijn elfde tot mijn achttiende gewoond. Dat was heel pittig, ik was in het buitenland opgegroeid, mijn vader was mijnbouwkundig ingenieur bij Shell. In Wassenaar belandde ik op de school waar ook de prinsessen op hebben gezeten, iedereen ging naar dezelfde hockeyclub en tennisclub. Er was heel weinig diversiteit. Als ik nu terugkijk, realiseer ik me dat ik me altijd een beetje anders heb gevoeld.

‘Nu pas realiseren we ons hoeveel schade we hiermee hebben aangericht. Maar elke generatie heeft zijn eigen voortschrijdende inzicht’

Hoe vind je het dat je vader bij Shell werkte?
De tijdsgeest is nu anders. In de jaren tachtig en negentig, toen hij daar zat, was werken voor Shell, bij een grote corporate, het hoogst haalbare. De fossiele industrie werd gezien als een enorme driver van welvaart in het Westen. Ook toen al waren er heel negatieve effecten op de rest van de wereld: vervuiling, corruptie, maar de discussie was vooral: hoe kunnen we alle monden voeden? Het ging alleen om welvaart. Nu pas realiseren we ons hoeveel schade we hiermee hebben aangericht. Maar elke generatie heeft zijn eigen voortschrijdende inzicht. Ik weet zeker dat volgende generaties tegen ons zullen zeggen: dit hadden jullie anders moeten doen.

Hoe kijkt je vader naar jouw werk?
Mijn ouders waren initieel een beetje sceptisch, maar nu zien ze: er zit 85 miljoen op het platform, het zal wel goed zijn. Mijn vader heeft zelf ook het licht gezien: hij heeft een klimaatcommissie opgezet bij de Industrieele Groote Club, waar hij lid is. Daar organiseert hij nu een klimaatweek. Hij wilde op een gegeven moment minder vlees eten. Toen zei ik: je kunt je afvragen hoe jij als individu leverage kunt hebben. Wij kunnen minder vlees eten, minder vliegen, maar er ontstaat een vliegwieleffect als je andere mensen meekrijgt. Bij de IGC lopen veel mensen uit de top van het bedrijfsleven rond. Als je hen mee kunt krijgen, heb jij veel meer impact als persoon.

Hoe haal je het beste in anderen naar boven?
Ask, don’t tell. Een essentiële regel in leiderschap. Wat vaak misgaat, is dat de manager een idee heeft en dat presenteert aan het team. Zo creëer je geen ownership. Dat team denkt dan: dat is jouw idee, succes ermee. Maar als je mensen vraagt hoe zij denken dat we bij het doel gaan komen, zetten ze zelf hun brein aan en komen ze misschien wel met veel betere oplossingen dan jij zelf had. Ik werk met een jonge associate, echt een talent. Ik leg hem dilemma’s voor en vraag om input. Voor hem is het een geweldige ervaring om op CEO-niveau mee te mogen denken met dit bedrijf, maar ik luister ook echt naar zijn mening en waardeer die volledig. Ik vertrouw op zijn opinie. Dan heb je een gouden band met je werknemers.

‘Je kunt niks gedaan krijgen in leiderschap zonder dat je op een persoonlijk niveau vertrouwen opbouwt’

Wat is het beste advies over leiderschap dat je ooit hebt gekregen?
Dat gaat over de kracht van kwetsbaarheid, een eyeopener van Brené Brown. Toen ik als CEO bij een groot fintechbedrijf mensen in mijn team ging vervangen, ontstond onrust. Er kwam een interventie vanuit de aandeelhouder. Mijn hele team, 15 man, ging bij elkaar zitten, en ik apart. In die interventie praatten ze over mij: wat weten we van Jacqueline, wat weten we niet van haar, wat weet zij van ons en wat moet zij van ons weten? Ik heb diezelfde vragen beantwoord.

Toen vroegen ze me: hoe voelt het om mensen te ontslaan, wist je dat er mensen weggaan vanwege jou? Heel confronterend. Maar ik kon ook zeggen: wat jullie van mij moeten weten, is dat ik me eenzaam voel in deze CEO-rol en dat ik heel graag eens met jullie zou lunchen. Niemand vraagt mij ooit mee. Doordat ik me zo kwetsbaar kon opstellen, zag mijn team me voor het eerst als mens. Daarvoor zagen ze me alleen als machine, die om zes uur ’s ochtends op kantoor zat, om negen uur ’s avonds pas wegging… Dat was een hele belangrijke les: je kunt niks gedaan krijgen in leiderschap zonder dat je op een persoonlijk niveau vertrouwen opbouwt.

Wat zou je graag doorgeven of nalaten?
Een leefbare planeet.

Van welke misstap of teleurstelling heb je het meest geleerd?
Van mijn aanmelding bij het United World College, toen ik zestien was. Dat is een groep van achttien scholen wereldwijd, waar jongeren niet alleen academisch worden opgeleid maar ook vrijwilligerswerk doen. Dat had me als een jas gepast. Ik heb dat interview niet goed gedaan. Ik zette me af tegen Wassenaar, zei iets ongenuanceerds over een bepaald soort mensen dat daar woonde. Dat ik niet werd aangenomen, was de eerste echt grote teleurstelling in mijn leven. Toen heb ik me voorgenomen er nu echt alles uit te halen. Dus ben ik wethouder van Madurodam geworden, hoofdredacteur van de schoolkrant, het Europees Jeugdparlement, ik deed alles, everything all at once. Die afwijzing heeft mij echt aangezet.

Als je een miljoen mocht weggeven, aan wie of wat zou dat zijn?
Ik zou het liefst duizend mensen duizend euro geven in de economische onderlaag van ontwikkelingslanden. Je kunt wel doneren aan hulporganisaties, maar het effectiefste is mensen zelf gewoon cash geven. Het probleem van heel arme mensen is, dat ze zo bij de dag leven dat ze niet meer de juiste beslissingen kunnen nemen. Als je  mensen de financiële ruimte geeft, zijn zij ook het beste in staat om voor zichzelf de juiste beslissingen te nemen.

Interview: Vera Spaans | Fotografie: Pieter Bas Bouwman