‘Het gaat niet om wat je weet, maar wie je bent’

Ebbinge stelt leiders van vandaag en morgen de vragen die er echt toe doen. Deze keer, Egbert Vennik, CEO van de Hendrik Veder Group

echte-vragen

Wat was je eerste baantje?
Mijn eerste baantje was barman op de tennisclub. Tijdens mijn hele studie ben ik tennisleraar geweest. Een gesprek met vrienden aan de bar was het begin van onze eerste onderneming. We leverden studenten om sloopwerk te doen voor bouwbedrijven. We belden rond: wie heeft er zin om ergens een muur uit te slaan? Er moest altijd wel iemand wat frustratie kwijt.

Hoe leg je aan een kind uit wat je doet?
Bij Hendrik Veder maken we al 474 jaar staalkabels en touwen. Ik ben daar de CEO. Maar de beste uitleg is: ik geef leiding aan een groep mensen. Met een team in een relaxte sfeer, gericht, een doel bereiken, dat is mijn werk.

Waar lig je van wakker?
Het klinkt misschien gek maar zakelijk lig ik niet wakker. Wel toen er laatst iets met mijn dochter was. Ik vind werken leuk en geloof dat je ergens altijd wel wat aan kunt doen. Dat kan volstrekte overschatting zijn, maar ik denk dat ik daarom niet zoveel stress heb.

Van welke misstap of teleurstelling heb je het meest geleerd?
De voorbereiding van de beursgang van van Gansewinkel viel samen met het begin van de financiële crisis. Er moest van mijn bazen, Angelsaksische private equity, extreem gesneden worden in kosten en mensen. Te lang heb ik toen dingen gedaan waar ik niet achter stond. Totdat ik zei: ik doe het niet meer. Dat kostte me m’n baan, maar heeft me de rest van m’n carrière opgeleverd. Ik leerde dat je moet doen wat je gelooft. Je echtheid als mens is niet alleen voor jezelf, maar ook voor je organisatie het belangrijkste.

Welk verhaal vertel je nooit over jezelf?
Mijn profiel komt neer op: je moet winnen. Zo ben ik ook opgevoed. Als ik verloor met tennis praatte mijn moeder soms een dag niet met me. In momenten van onzekerheid — wanneer ik denk ‘hoe moet ik dit in godsnaam aanpakken’ — moet ik daarom uitkijken dat ik niet te stellig, te drammerig of te belerend word. Die onzekerheid blijft onderbelicht. Ik heb soms de schijn tegen als ik ergens binnenkom. Twee meter lang, zware stem, een achtergrond in change management. Maar als mensen me leren kennen keert het om, omdat ze begrijpen wat ik zeg en merken dat ik echt in hen geïnteresseerd ben.

Wie of wat was bepalend voor je carrière?
Ik ben mijn carrière begonnen bij P&O, als één van eerste twee management trainees ooit van niet-Britse komaf. De directeur Operations voor Europa, een keiharde Schot, zette me al na één jaar aan het hoofd van de Delta terminal in Rotterdam, waar een staking in de lucht hing. Het bleek een communicatieprobleem tussen de jongens op de terminal en het hoofdkantoor. Toen ik dit opgelost had stond ik ineens bekend als een change manager voor de moeilijkste klussen.

Wat is het eerste wat je ’s ochtends doet?
Scheren, douchen en strijken. Ook het hemd wat ik nu draag heb ik zelf gestreken. Die rode bretels draag ik al sinds ik begon met werken, dat is erin geslopen. Rituelen vind ik overigens niet belangrijk, want die geven alleen schijnzekerheid.

Wat is voor jou een grote ergernis?
Mensen worden te weinig beoordeeld op wat ze betekenen voor de samenleving of hun bedrijf, terwijl de waardering voor geld te groot is geworden. Zelf heb ik bijvoorbeeld mazzel gehad met het verkopen van mijn bedrijf, van Scherpenzeel. De timing zat mee. Toen ik binnenkwam bij van Gansewinkel was het een puinhoop maar werd er enorm veel geld verdiend. Later, onder private equity, was alles ongekend professioneel geregeld, maar kwam er weinig binnen. Je kan alles goed doen en door macro-economische factoren geen stuiver verdienen en echt heel dom bezig zijn maar binnenlopen doordat je in een bepaalde periode zit. Soms heeft geld verdienen gewoon met mazzel te maken. Geld is geen drijfveer voor mij, het is de prijs die je krijgt voor winnen. Wat mij drijft zijn mensen, daar kom ik mijn bed voor uit.

Hoe haal je het beste in anderen naar boven?
Je presteert in een team het beste als de sfeer relaxt is en mensen optimaal hun talent kunnen inzetten. Presteren is niet vrijblijvend, net als bij sport. Je moet duidelijk zijn over wat je wilt bereiken. Ga ervan uit dat de mensen die voor je werken dingen beter kunnen dan jij en laat hen zelf bepalen hoe ze de doelstellingen willen halen. Wees eerlijk over wat er goed of slecht gaat, dat wordt in elke cultuur gewaardeerd. Tot slot: toon respect. Een goede sorteerder in een glasfabriek verdient het respect van de allerhoogste baas. En een niet-presenterende potentaat in de Raad van Bestuur moet wegwezen.

Wat is het beste advies over leiderschap dat je ooit hebt gekregen?
Het gaat niet om wat je weet maar wie je bent. Dit leerde ik van de Stichting Bedrijfskunde, een groep zeer ervaren psychogen. In het begin van mijn carrière dacht ik dat ik alles moest weten en onfeilbaar moest zijn. Ik kan deze valkuil nu herkennen en corrigeren, een tijdje m’n mond dicht houden en luisteren, in plaats van oreren of meteen willen presteren. Zeggen dat je iets niet weet doet wonderen. Of het nou op het werk is, onder vrienden of met mijn vrouw. Dit inzicht heeft ook m’n huwelijk gered.

Hoe hebben je ouders je gevormd?
Het presteren komt van mijn moeder, zij deed op haar 91ste nog mee aan tenniskampioenschappen. Mijn vader was juist heel beschouwend. Hij liep strak in het pak, had een hoge functie bij Defensie, was net als ik een grote man, maar sprak wel over zijn onzekerheid. Deze combinatie heeft me gevormd. Ze waren dol op elkaar, juist omdat ze in elkaar de kwaliteiten zagen die ze zelf misten.

Als je een miljoen kunt weggeven, aan wie of wat zou dat zijn?
Dat zou gaan naar een organisatie die kinderen helpt die er alleen voor staan, in een land waar dit hard nodig is. Dat komt door de ervaring met mijn eigen dochter, die met niets is opgegroeid in Haïti. Zij was vijf toen we haar adopteerden. Toen ze een dag bij ons was gaf ze een kettinkje dat ze net had gekregen weg aan een ander meisje. Delen en geduldig zijn, dat leer ik van haar.