Hoe is het met je Bob?
Moet lachen: ‘Het gaat goed hoor’. Ik zit alweer drie maanden op deze stoel. Door Corona was ik al druk voordat ik startte. Mijn eerste week begon met een MT overleg en aan het einde van de week zaten we in lockdown. Ik moest mijn weg zoeken zonder dat ik iemand zag. IT werd door Corona natuurlijk nog relevanter. Om thuiswerken en digitaal vergaderen mogelijk te maken moest ik snel schakelen. Bovendien voerden wij gesprekken met diverse leveranciers in het kader van een aanbesteding. We zijn bij IT natuurlijk gewend om digitaal te werken, maar soms is face-to-face eenvoudiger.

CORONA & VERANDERINGEN

CBR staat de afgelopen tijd veel in de spotlights. Wat is de invloed van Corona op de business?
Na de persconferentie van premier Rutte op 16 maart moesten de theorie- en praktijkexamens van het CBR direct worden stopgezet. Dat had een enorme impact. Daarnaast moesten andere delen van de organisatie zoals stafafdelingen, directie en divisie Rijgeschiktheid het werk kunnen voortzetten. We zijn gestart met het monitoren van de situatie in de hele organisatie, waarna we al snel overgingen tot de voorbereiding van een herstart.

Wat is belangrijk in jouw rol als CIO binnen het CBR?
Eerst, rust brengen. De mensen het gevoel geven dat we de problemen uit het verleden gaan oplossen met elkaar. Een permanente verbinding tussen het primaire proces en IT is belangrijk. Ik zorg daar voor: wat gebeurt er binnen IT, waarom gebeurt dit en wat komt er op ons af? Die verbinding brengt rust. Ik ben al redelijk ingeburgerd in de organisatie. Door samenwerking met de managers en medewerkers van de verschillende divisies en door heldere communicatie met de IT organisatie, heb ik vertrouwen en kan ik dit ook uitstralen: ‘we gaan dit fixen met elkaar! ’.

LEIDERSCHAP

Heb je er zelf ook echt vertrouwen in?
Ja, dat heb ik. Je moet er alleen tijd en aandacht voor hebben. Om een IT-organisatie vooruit te brengen is een aantal aspecten belangrijk: de dienstverlening, wat verwachten de gebruikers/klanten? Daarnaast is het van belang dat de organisatie, medewerkers en processen op orde zijn. Tot slot gaat het om een goed werkende infrastructuur en bijpassend applicatielandschap. Ik zorg zelf altijd voor duidelijkheid. Met presentaties en steun van spreadsheets geef ik mensen inzicht in de samenhang van alle activiteiten die lopen en ook een meerjarenperspectief. Door vanuit deze heldere basis te werken ontstaat er houvast, vertrouwen en rust. Het is mijn taak als leider om dat uit te stralen.

Wat vraagt dit van jou persoonlijk?
De mensen hier hebben geen makkelijke tijd gehad. Het vraagt om leiderschap met meer natuurlijke communicatie en voor de troepen staan. Daarnaast ook kundig zijn in de materie en een goede verbinding maken met de business. Immers business continuïteit staat hoog in het vaandel.

Van veel bedrijven hoor ik dat Corona de digitalisering van bedrijven heeft versneld. Merk jij dit ook?
Digitalisering was er altijd. Alleen de intensiteit van digitalisering is toegenomen en nu is het een feit dat je op afstand kan werken. Tegelijkertijd dacht iedereen dat de productiviteit van organisaties in elkaar zou zakken. Dat is niet zo. Mensen vinden een nieuwe balans en de productiviteit gaat omhoog.

PERSOONLIJKE WAARDEN

Welke persoonlijke waarden zijn voor jou belangrijk in echt leiderschap?
Eerlijk zijn vind ik belangrijk. Ik heb een nieuw team en ik zie dat IT makkelijk de schuld krijgt. Mensen draaien soms om de feiten heen en er wordt niet altijd direct gecommuniceerd. Daar maak ik korte metten mee. Door het gesprek met elkaar aan te gaan en direct af te stemmen.

Zijn er andere persoonlijke waarden die je belangrijk vindt in jouw leiderschap?
Jezelf blijven. Thuis reflecteren. ‘Mijn vrouw is een goede psycholoog’ zegt Bob met een glimlach. ‘Ik vind het ook belangrijk dat je niet een grote afstand hebt van de mensen in je team’. Je moet er tussen staan. Er tussen dúrven staan. Ik ben een gevoelsmens. Als ik door een organisatie heen loop, kan ik voelen hoe de vork in de steel zit. Als ik dat niet kan doen, is het lastiger voor mij om te sturen.

Wat doe je om dat gevoel te behouden in deze tijd?
Ik stem wekelijks goed af met mijn MT, dan bespreken we alle dagelijkse zaken. Loop bij de mensen langs die wel op kantoor zijn. Tegelijkertijd filter ik zoveel mogelijk uit online communicatie en houd ik in de gaten of de samenwerking goed gaat.

Wat heb je geleerd van deze tijd?
Een gebouw is wel leeg hoor, zonder mensen. Ik ben iemand die naar mensen toe wandelt, vragen stelt en dat soort zaken. Ik ben sensitief en moet voelen hoe de dingen ervoor staan. Dat is wat ik wel gemist heb tot nu toe.

IMPACT & SUCCESFACTOREN

Hoe maak jij impact in een organisatie?
Ik ben niet iemand die zelf op de bühne moet staan. Een leider maakt geen impact door zichzelf groot te maken. Ik doe dat door me te laten zien als het nodig is en mensen erbij te betrekken om samen stappen te kunnen maken. Daarmee maak ik impact.

Hoe zorg jij dat jouw plannen aanslaan bij de verschillende stakeholders?
Door het inzichtelijk te maken en breed te delen in de organisatie. Ik maak bijvoorbeeld overzichtelijke architectuur platen die in één opslag laten zien wat er gebeurt in de organisatie, hoe het systeemlandschap in elkaar zit en hoe processen lopen. Dat is belangrijk bij vernieuwing, immers de uitgangspunten van je bedrijfsvoering zijn het vertrekpunt voor verbetering van de informatievoorziening.

Wat zijn belangrijke succesfactoren voor jou om impact te kunnen maken?
De materie begrijpen waarover ik spreek. Zeker in het IT vak. Weten waar het over gaat en ook het primaire proces begrijpen. Mensen verbinden om de zaak beter te maken. Ik stimuleer het om echt met elkaar te praten.

Wat heeft jou altijd gedreven in je werk?
Ik vind het mooi als dingen lukken en als het team het voor elkaar krijgt. Dat ik na anderhalf jaar kan terugkijken en zie: verrek, die stappen op de planning hebben we ook echt gezet. Dat vind ik fantastisch.

DOWNSIDE

Ik heb ook wel een downside. Mijn grootste valkuil als leider is dat ik zelf te veel oppak om meters te maken. Dan hoop ik dat mijn drive in het fundament is verankerd en naar de toekomst toe geborgd is. Helaas lukt dat niet altijd. Ik reflecteer dan achteraf hoe ik het beter had kunnen doen.

Wat is een les die jij hebt gehad die je aan andere CIO’s zou willen meegeven?
Doorgrond de organisatie waar je wilt gaan werken echt. Voor het CBR had ik mijn onderzoek goed gedaan, van Kamerstukken tot jaarverslagen en plannen. Als CIO valt het soms niet mee om duidelijkheid te krijgen over hoe de IT organisatie precies in elkaar zit. Praat met de Raad van Toezicht en met de Directie.

MISSIE & CBR

Wat waren je overwegingen om voor het CBR te kiezen?
Ten eerste de transformatie. Ik runde een groot programma binnen de VU. Ik stond voor de keuze om eruit te stappen op het moment dat het contract getekend was, of pas over twee jaar als het geïmplementeerd is, want halverwege eruit stappen past niet bij mij. Het was verleidelijk om te blijven. Toch heb ik besloten om te gaan omdat ik liever wil werken aan transformatie in plaats van aan beheersing. Ten tweede de problemen bij het CBR. Dat manifesteerde zich gedurende de procedure steeds meer, in de politiek en in de kranten. Het was herkenbaar voor me vanwege mijn ervaring bij vorige werkgevers. Ik bedacht: het is me daar ook gelukt. Dat lukt hier ook.

Wat maakt dan dat deze opdracht echt bij jou past?
De problemen die er zijn oplossen, de zaak goed aanpakken, zorgen dat de informatievoorziening van het CBR goed gaat functioneren en dat er een stevige IT organisatie staat, voorbereid op de toekomst. Als je aan mij zou vragen: wat mis je nu het meest als CIO? Dan is het de saamhorigheid die ik in het onderwijsveld had. De wijze waarop wij als Universiteiten samenwerkten en dingen deelden over de Universiteiten heen. Naar elkaar luisteren, nieuwe dingen delen, dat ging over 14 universiteiten in een ongekend tempo.

Is dit gemis aan saamhorigheid een oproep aan CIO’s uit dezelfde branche?
Binnen het Rijk wordt er tot nu toe meer individualistisch gewerkt. Het is eerder landje-pik dan dat het gaat om samenwerking.

Wil jij daar verandering in brengen?
Ik ga eerst maar eens hier de zaak op orde brengen. Daarna ga ik breder kijken. Eerst je eigen tuin opruimen, dan pas kun je verder kijken.

Hoe kijk je nu terug op je eerste 100 dagen?
Het was een bijzondere start, maar ik heb mijn draai gevonden. De lijnen zijn kort op management niveau, we pakken grote uitdagingen samen op en behalen successen. Binnen 4 weken hebben we meer dan 350.000 reserveringen verwerkt in het primaire proces. Daarnaast hebben we een volledig datacenter verplaatst en waren de systemen eerder in de lucht dan gepland. Bovendien gaan we een traject in op gebied van veiligheid en mobiliteit in Nederland, waarbij digitalisering een belangrijke rol zal spelen. Kortom, ik zit goed op mijn plek.

Wat is jouw missie voor de komende jaren bij het CBR?
Mijn missie is om te zorgen dat deze organisatie weer positief in het nieuws komt en dat alle gebruikers de systemen volop kunnen benutten. Dat zijn voor mij de belangrijkste dingen.