‘Een vitale zorgorganisatie vraagt om dienend leiderschap’

Samenvatting Ebbinge Webinar: ‘Vitaliteit voor organisaties in de zorg' met Gerrit Jan Vos (bestuurder bij Magentazorg) en Marjolein ten Hoonte (directeur Arbeidsmarkt bij Randstad). Webinar gemist? Kijk 'm hier terug!

webinar
De Covid-crisis maakt nog maar eens pijnlijk duidelijk dat het aantrekken en behouden van voldoende gekwalificeerde professionals voor de zorg dé grote uitdaging is. Hoe bestuurders en toezichthouders dat zien, wordt besproken in het webinar ‘Vitaliteit voor organisaties in de zorg’.
Niels van Tent, partner bij Ebbinge, ging in gesprek met Gerrit Jan Vos, bestuurder bij Magentazorg, en Marjolein ten Hoonte, directeur Arbeidsmarkt bij Randstad. Wanneer ben je een aantrekkelijke werkgever? Hoe zorg je voor de broodnodige innovatie? Waar liggen de komende jaren de kansen? 
Het webinar is in zijn volledigheid hier terug te kijken

Vooral bedreigingen, of ook kansen?
Krapte op de arbeidsmarkt. Risico’s voor de continuïteit. Zorg over de kwaliteit. Aan bedreigingen geen gebrek. Maar waar liggen de oplossingen en hoe houd je een organisatie vitaal?

Marjolein ten Hoonte belicht een aantal ontwikkelingen: ‘Er is een groot tekort aan mensen en dat wordt de komende tijd serieus spannend. Voor het eerst sinds 1971 zijn er meer vacatures dan kandidaten. We stevenen af op een tekort van 80.000 mensen in de zorg. Wat ik daarom heel belangrijk vind is hoe de sector communiceert. Je kunt er zwaarmoedig over doen, maar vertel liever dat het fantastisch werken is in de zorg. Dat er werkzekerheid is, dat je je loopbaan kunt afstemmen op je levensfase en dat er ook regionaal veel mooie banen zijn’.

Dienend leiderschap
Gerrit Jan Vos geeft aan: ‘Het vraagstuk heeft in mijn ogen veel te maken met leiderschap. Hoe laat je een organisatie excelleren? Op basis van de literatuur en de praktijk kom ik tot conclusie dat dienend leiderschap cruciaal is. Dat probeer ik in praktijk te brengen door de zaken simpel te houden. Zo hebben wij geen notulen meer, alleen actielijstjes. Plannen en strategieën zijn nooit langer dan één A4’tje, want het gaat erom dat je dingen doet. Alles is gericht op de werkvloer, daar gebeurt het. Daar wordt bepaald of medewerkers, patiënten en hun familie tevreden zijn.

Vertrouwen komt te voet en het kost veel tijd om gemeenschapsgevoel op te bouwen. Tevredenheid gaat voor 80% over de sfeer in het team, over collegialiteit. Mensen kunnen veel meer aan dan je denkt, dus ik ben gul met het geven van bevoegdheden. Zelf plannen, zelf roosteren, zelf bedenken hoe het beter kan. Zo worden mijn 1.700 mensen ambassadeurs van Magentazorg en dat heeft weer een positief effect op het werven van nieuwe mensen’.

Menselijke maat
Ten Hoonte sluit zich aan bij deze visie, ook zij pleit voor de menselijke maat: het ABC -model. ‘Bied zoveel mogelijk autonomie, en zorg ervoor mensen zich verbonden en competent voelen. Modern werkgeverschap is geen one size fits all. En we moeten van een fear system naar een seeking system, waarbij mensen zich uitgenodigd voelen om mee te denken, oplossingen te vinden (Dan Cable: “Alive at work”). Dat is echt urgent, we hebben haast. Zorginstellingen, zorgverzekeraars en de politiek kunnen niet naar elkaar blijven wijzen. Er is een systeemverandering nodig binnen het zorgstelsel’.

‘Ik merk wel dat als je vooruit wilt, je de regels zo nu en dan moet overschrijden’

Denken in mogelijkheden
Vos: ‘Voor de komende 3 jaar zie ik vooral een aantal kansen. Met zorgverzekeraars kunnen we kijken naar gezamenlijke agenda’s. Dat geldt ook voor bijvoorbeeld de Ondernemingsraad. Dat zijn geen vijanden, het zijn vrienden. Ik merk wel dat als je vooruit wilt, je de regels zo nu en dan moet overschrijden. Anders gebeurt er niets. Intern ondernemerschap mag best schuren’.

Biedt deze crisis ook kansen?
Een aantal deelnemers aan het webinar vraagt zich af of de huidige crisis ook een doorbraak kan betekenen. Vos denkt van wel: ‘Als je naar de instroom van mensen kijkt, kunnen we er denk ik niet omheen dat we verder moeten kijken dan diploma’s en sectorervaring. Binnen onze innovatieprogramma’s kijken we naar een andere personeelsmix. Straks zal de helft van onze mensen geen relevant diploma hebben. We gaan ze zelf bekwaam maken’.

Ten Hoonte vult aan: ‘Het gaat om een ander soort leiderschap, waarbij er naast mensen ook aandacht is voor techniek ter ondersteuning van de infrastructuur, de verzorgende en de patiënt. Maar het gaat toch vooral om een landelijke visie voor de korte en langere termijn. Op welke manier ICT kan helpen om de grote personele vraagstukken ook te helpen oplossen.’

‘Nieuwe generaties stromen nu in. Wat verwachten deze digital natives?’

Verdienmodel
Een andere vraag vanuit de deelnemers gaat over innovatie versus verdienmodellen. Vos zegt hierover: ‘Systeemverandering is nodig vanuit de missie om kwetsbare ouderen te helpen. De zorgketen loopt vast en het zorgstelsel is niet houdbaar. We moeten elkaar vooruithelpen en niet alleen kijken naar de efficiency. Probeer zorg bij de eerste lijn te houden, bijvoorbeeld door mensen langer thuis te laten wonen. Investeer in digitale zorg, daar ligt ook een rol voor de zorgverzekeraars’.

Ten Hoonte: ‘En kijk vooruit. Nieuwe generaties stromen nu in. Wat verwachten deze digital natives? Die kijken niet op van een digitaal consult’.

Vos: ‘Er zijn koplopers nodig die hun kennis delen. Ik kijk ook graag naar voorbeelden uit het bedrijfsleven, zoals IKEA. Samen met het Ministerie van VWS, de inspectie en branchevereniging ActiZ moeten we ons afvragen: wat is ouderenzorg in 2030? Daar moeten we zelf een visie op hebben. Daar moeten we voor gaan staan. Want het roer moet om, zowel landelijk als lokaal’.

Mensen bij je houden
Terugkomend op het thema binden en boeien, zegt Vos: ‘Ik laat HR iedereen bellen die ontslag neemt, om te horen wat er speelt. Mensen stappen makkelijk over, bijvoorbeeld omdat ze elders geen nachtdiensten meer hoeven te draaien. Ook hier gaat het om anders denken. Ik leid 80% van mijn leidinggevenden zelf op. Jonge mensen die ik veel verantwoordelijkheid geef. Maar ik vraag ze ook: zorg dat je volgend jaar 10% minder verloop hebt. En ik zorg dat we flexibel zijn. Er valt wat te kiezen, er zijn veel trainingen. En er is ruimte voor mensen die liever als zzp’er werken. Zo ben je constant aan het kijken hoe je een aantrekkelijke werkgever blijft’.

Wat kan een toezichthouder doen?
Wat betreft de samenwerking tussen bestuurder en toezichthouder geeft Ten Hoonte aan: ‘Het vertrekpunt is voor mij de visie van de organisatie. Daarover gaat het gesprek. Wat houdt je bezig, wat zie je voor belangrijke ontwikkelingen, hoe krijg je jouw visie van de grond? De Raad van Toezicht is daarbij de critical friend’.

Vos: ‘Ik kom dan toch weer uit bij dienend toezicht houden. Niet alleen de rapportages bekijken, maar je kennis en ervaring inzetten om bestuurders de juiste vragen te stellen. Voer gewoon het gesprek over de organisatiecultuur, de toekomst van de zorg, over goed leiderschap’.

Persoonlijke lessen
Op de vraag wat haar persoonlijke lessen van de afgelopen tijd zijn, zegt Ten Hoonte: ‘Uiteindelijk gaat het om de juiste mix van mensen in het team, zodat het meer dan de som der delen wordt. En verder: sluit je ogen niet voor de werkelijkheid. Richt je op de toekomst, waarin we een nieuw type medewerker en patiënt zullen zien. Wees daarin een partner voor de organisatie en de bestuurders’.

Tot slot de persoonlijke les van Vos: ‘Wees authentiek. Er wordt als bestuurder op je gelet. Houd jezelf in de tang. Laat je mensen stralen, niet jezelf. Blijf luisteren en heb vertrouwen in je visie maar vooral in je mensen. Bied duidelijkheid, zeker tijdens deze crisis, want dat geeft veiligheid. En vergeet niet je trots en dankbaarheid uit te spreken naar je mensen’.