De digitalisatie van de samenleving neemt steeds verder toe. Bedrijven, organisaties en consumenten: digitaal zijn ze allemaal. Administratieve software maakt werken leuker en efficiënter. Producten en services worden via e-commerce platforms en apps aangeboden om het de mens maar zo makkelijk mogelijk te maken.  

Toch is de digitale transitie vaak een hobbelige weg, om het zacht uit te drukken. Soms gaat het al mis bij het bepalen van de doelstellingen. En anders loopt het wel spaak bij de implementatie. Het systeem doet niet wat het moet doen. Mensen kunnen er niet mee werken. Budgetten worden overschreden. En er is geen weg meer terug. We kennen allemaal de voorbeelden binnen de overheid, zoals bij de Belastingdienst.  

Wie stuurt aan, wie voert uit? 

Boeiende vraag is waar de verantwoordelijkheid ligt wat betreft de strategie en implementatie van digitalisatie. In hoeverre is de know how op het gebied van data, digital en technologie aanwezig in de organisatie, en op welk niveau? Gezien het belang van digitalisatie zou je verwachten dat dit thema stevig is verankerd binnen de board. Vaak is dat echter niet of slechts beperkt het geval. 

Je kunt deze expertise op verschillende manieren binnenhalen. Je kunt het extern inkopen of in de organisatie plaatsen, zowel op uitvoerend als op C-level niveau. Dat laatste gebeurt nu vaker. De vraag is welke capaciteiten nodig zijn om de digitale transformatie agenda te bepalen. Vervolgens is het zaak te bepalen of het binnen de betreffende organisatie meer IT gedreven is, data gedreven of dat het vanuit consumentenperspectief bekeken moet worden.  

De digitale voorkant ziet er heel anders uit dan de digitale achterkant. Je hebt het enerzijds bijvoorbeeld over de customer journey en anderzijds over de techniek achter het platform. 

Disruptie: gevaar én kans 

Het Nationaal Register heeft in samenwerking met Nederland ICT en gesteund door VNO-NCW een nulmeting uitgevoerd naar de status van digitale transformatie in boardrooms in Nederland.  Centrale vraag: hoe gaan bestuur, directie en RvC/RvT om met actuele vraagstukken over digitalisering. Veel bestuurders kijken naar het vraagstuk vanuit het perspectief van bedreigingen en risico’s voor de organisatie. Denk aan plotselinge veranderingen in de markt als gevolg van disruptieve technologie. Of aan grootschalige datalekken, cyberaanvallen en hacking. Ook ziet men digitalisering nog te veel als operationeel en te weinig als strategisch. Daardoor worden de kansen die moderne technologie en digitalisering bieden onderbelicht. Terwijl organisaties, door goed in te spelen op nieuwe mogelijkheden, juist hun positie in de markt kunnen verstevigen. Disruptie is dus niet alleen een gevaar, maar ook een kans. En niet alleen voor startende bedrijven, maar ook voor grotere organisaties. 

Soms komt het thema digitalisatie alleen aan de orde als het zo uitkomt. Oorzaak is dat kennis en expertise in slechts weinig gevallen breed aanwezig is binnen de boardroom. Vaak zit deze kennis en ervaring bij één persoon. In een kwart van de gevallen is er zelfs geen kennis of expertise in de boardroom aanwezig. Dit is zorgwekkend. Daarom is het verstandig dat wordt nagedacht over het opbouwen van deze kennis en expertise op het niveau van de boardroom en het afbouwen van de afhankelijkheid van één persoon, of van externe partijen. 

Nieuwe samenstelling bestuur 

Langzamerhand wordt het gebruik van een ipad of tablet door leden van RvC/RvT gemeengoed. Na een aarzelend begin ontdekken steeds meer raden het gemak van videocalls. Dat is een mooie ontwikkeling. Maar digitalisering raakt het hart van de organisatie. Het verandert businessmodellen ingrijpend en leidt tot nieuwe waarde proposities en verdienmodellen. ICT heeft daarom alles te maken met strategie. Het onderwerp verdient een permanente en prominente plek op de agenda van de RvC en RvT. 

Een zekere zelfoverschatting op het terrein van digitalisering is er de oorzaak van dat dit nog niet zo is. Een inhoudelijk goed gesprek met ICT blijkt vaak onmogelijk, waardoor er in de snel veranderende digitale wereld geen valide strategische besluiten worden genomen. Waarbij ‘snel’ nog zacht is uitgedrukt voor het astronomische tempo waarin de digitale transitie zich voltrekt. Naast de overschatting van de eigen know how is er in feite een onderschatting van de snelheid waarmee gehandeld zou moeten worden. 

Het is daarom een must dat een RvC of RvT zelf kan beoordelen of bestuur en organisatie tijdig en adequaat inspelen op de kansen en de risico’s van digitalisering. Daarvoor is nodig dat ten minste één van de leden van de raad over voldoende inzicht, kennis en ervaring op dit terrein beschikt. De Chief Information Officer (CIO) verdient een volwaardige positie binnen het bestuur. Misschien is het zelfs al tijd voor een Chief Digital Officer (CDO). Dat alles vraagt om een andere samenstelling en profiel voor de RvC en RvT. 

Voor dit artikel is gebruik gemaakt van het onderzoek van het Nationaal Register, in samenwerking met Nederland ICT en gesteund door VNO-NCW.