‘Beslissingen over vastgoed in de zorg vragen een brede strategische afweging’

Veel zorgorganisaties hebben te maken met ontwikkeling van vastgoed. Dat vraagt veel van bestuurders en ook van toezichthouders. Waar let je op en wat vraagt dit van jou als bestuurder of toezichthouder? Hoe overbrug je de kloof tussen de zorgwereld en de vastgoedwereld , oftewel tussen Venus en Mars?

opinie

Jan Willem Buyser adviseert en begeleidt bestuurders en toezichthouders op het snijvlak van bestuur, organisatie en vastgoed en is ervaren toezichthouder in de zorg.

Op 3 november geeft hij een Ebbinge Masterclass voor toezichthouders in de zorg over dit actuele onderwerp. Schrijf je nu in voor deze masterclass.

1. Veel zorgorganisaties hebben te maken met (her)ontwikkeling van vastgoed. Welke worsteling zie jij bij bestuur en toezicht?

Normaliter ligt de bestuurlijke prioriteit bij de kwaliteit van de zorg en personeel en het organiseren van de korte en middellange termijn bestuurlijke vraagstukken in de context van gereguleerde financiële economische verantwoording. Dient zich dan noodzakelijke nieuwbouw of verbouw aan, wordt vaak onderschat dat majeure investeringsbeslissingen een zware lange termijn impact hebben op de financiële ratio’s van een organisatie.

Het risicoprofiel van een zorgorganisatie krijgt daarmee ook een ander karakter: het komt nu aan op ondernemerschap in een spanningsveld van korte zorgcycli en lange termijn vastgoedbeslissingen.

Maar ook zakendoen met de vastgoedwereld met zijn eigen ‘taal’ vraagt om inzicht in die wereld en om nieuwe daarbij passende vaardigheden. Dit zijn onderwerpen waar het grootste deel van zorgbestuurders, medisch specialisten en toezichthouders zich in het verleden nooit in heeft hoeven te verdiepen. Bestuurders maar ook toezichthouders zoeken dan naar de beste weg om omvangrijke vastgoedvraagstukken te matchen met hun lopende reguliere organisatie.

2. Wat kenmerkt de ontwikkeling van zorgvastgoed?

Vroeger, ten tijde van het Bouwcollege, bestond voor nieuwbouw in de zorg een risicoloze gereguleerde setting. Zorggebouwen werden tailormade ontworpen op basis van scherp vastgelegde programma’s van eisen. Daarmee was het in feite een productiemiddel wat dan ook werd afgeschreven over vastgelegde termijnen. Nadeel daarvan was dat bij het vaak kort cyclisch veranderen van zorgprocessen ingrijpende verbouwingen nodig waren en het lang cyclische vastgoed niet of nauwelijks alternatief aanwendbaar was.

Die situatie bestaat niet meer, maar veel instellingen baseren hun nieuw te bouwen vastgoed nog steeds grotendeels op die functionele uitgangspunten van de zorgorganisatie en blijven hun vastgoed als productiemiddel beschouwen en zijn daardoor voor financiële partijen minder interessant.
Tegelijk heeft (empirisch) onderzoek aangetoond dat 80% van de zorgfuncties, zeker in de care sector, kan worden gehuisvest in gebouwen met een voor de vastgoedmarkt standaard opzet. Dit opent de weg voor het creëren van duurzaam vastgoed geschikt voor hergebruik voor ook niet-zorgfuncties. Daarnaast dringt het besef door dat veel zorgterreinen door hun ligging in stedelijke gebieden geschikt zijn voor het samen met andere partijen (her)ontwikkelen van vooral de randen van die locaties.

Het loslaten van de strenge regulering en de bovenstaande factoren leiden ertoe dat partijen in de bouw- en vastgoedwereld maar ook (buitenlandse) beleggers geïnteresseerd zijn om met of voor zorgpartijen huisvesting te realiseren of financieren.

Het besef van de noodzaak om marktconform zorgvastgoed te ontwikkelen begint daarmee steeds verder door te dringen in de zorgwereld: vastgoedrisico’s worden gereduceerd en daarnaast kunnen risico’s worden gedeeld door derden te laten participeren in de vastgoedexploitatie.


3. Wat is jouw belangrijkste advies aan bestuurders die voor een opgave in hun huisvesting staan?

Ik heb voor hen een aantal aanbevelingen:

• Strategische vastgoedbeslissingen bestrijken een breed spectrum. Ze zijn zowel organisatorisch, bouwkundig als financieel, juridisch en bedrijfsmatig van aard. Het speelveld is daarmee complex en dynamisch. Het helpt deze complexiteit als gegeven te accepteren en daarmee niet te snel voor een eendimensionale oplossing te kiezen.

• Realiseer dat een ingrijpende nieuwbouw veelal gepaard gaat met een veelomvattende reorganisatie en een daarbij horende veranderende zorgexploitatie. Zorg daarom dat deze eerst op orde is voordat een vastgoed gerelateerde verplichting wordt overwogen. Immers een meerjarige gezonde bedrijfsvoering is het wezenlijk criterium voor Waarborgfonds, banken en beleggers om over te gaan tot financiering van het vastgoed.

• Elke majeure nieuwbouw dient getoetst te worden aan de gekozen lange termijn strategische koers van de organisatie, het daarvan afgeleide strategisch vastgoedplan en de daarbij passende investerings- en financieringsprognose. Neem de tijd om die strategische koers te borgen samen met de organisatie.

• De bouw komt van Mars, de zorg komt van Venus. Het (leren) kennen van de driving forces op Mars maakt van een zorgbestuurder een gelijkwaardig gesprekspartner van partijen op die planeet en daarmee een professioneel opdrachtgever.

4. Je bent zelf al jaren toezichthouder bij zorgorganisaties. Welke vragen moeten toezichthouders zichzelf stellen?

De meest wezenlijke taak van een RvT – zeker in de context van verwachte langjarige verplichtingen – is het borgen van de continuïteit van de zorgorganisatie in een dynamische maatschappelijke context. Vragen die een RvT zich daarbij moet stellen:

• Kennen en herkennen wij als raad de factoren die uiteindelijk het succes (of falen) bepalen van de bestuurlijke processen gerelateerd met vastgoedontwikkeling.

• Zijn wij als raad capabel om op strategisch niveau vooruit te kijken naar de positie van de organisatie in die veranderende maatschappij en dit te (laten) vertalen naar de benodigde toekomstige huisvesting.

• Zijn wij als RvT, RvB en management adequaat toegerust om met die dynamiek om te gaan juist in tijden dat belangrijke vastgoedplannen in zicht komen die impact zullen hebben op die continuïteit.

• Heeft de Raad van Bestuur bewezen kennis en kunde van het professioneel opdrachtgeverschap van majeure vastgoedprojecten- of programma’s of is zij daarbij afhankelijk van het inhuren van externe adviseur(s)? En op welke wijze is in dat laatste geval de continuïteit van die specifieke kennis geborgd in de organisatie nadat de externe adviseur weer is vertrokken.

• Kan de organisatie een robuuste business case maken en zijn wij als RvT voldoende geëquipeerd om die te beoordelen en te wegen, getoetst aan de eisen van de betrokken financiële partijen en daarmee aan te tonen dat de organisatie langjarig een degelijke debiteur voor de financier zal zijn.

5. Is er voldoende kennis bij toezichthouders?

Het is mijn ervaring dat het aandachtsveld vastgoed in RvT’s, met name bij de kleinere organisaties, niet altijd zorgvuldig is ingevuld. De focus bij de samenstelling van de RvT is vaak op kennis en ervaring m.b.t. de publiek maatschappelijke context, zorgkwaliteit, HRM en kennis van de financiële systemen in de zorgwereld. Zeker wanneer geen majeure investeringsvraagstukken in beeld zijn is er dan minder aandacht voor het verankeren van kwaliteiten op het gebied van ondernemerschap in de RvT, laat staan op het gebied van vastgoed gerelateerde vraagstukken.

LinkedIn van Jan Willem Buyser