interim

'Het draait tegenwoordig niet meer om de vraag hoe leiders te verbinden aan organisaties. Belangrijker is de vraag welk leiderschap wanneer nodig is en voor hoe lang?’

‘Als een schip water maakt, is alleen hozen niet voldoende’

 ‘Vooral in urgente situaties heb je iemand nodig die groot analytisch vermogen combineert met daadkracht. Niet alleen iemand met denkkracht, maar ook die natuurlijk leiding neemt en besluiten neemt. Simpelweg aanpakken dus. Alleen al het feit dat zo’n specialist van buiten komt, kan een organisatie in beweging brengen.’ zo stelt Paul van Dam, partner Ebbinge.

Heeft de eeuwige leider dan afgedaan?

'Vergis je niet, de wereld is echt in hoog tempo aan het veranderen. We zitten in de grootste verandering sinds de Industriële Revolutie. Innovaties volgen elkaar sneller dan ooit op, nieuwe technologieën veranderen business modellen fundamenteel, economische cycli worden steeds korter en dat alles vindt plaats in een steeds transparantere wereld. Oude wetten gelden niet meer. We leven echt in een disruptieve omgeving. We willen dat wellicht nog niet altijd zien, maar het heeft grote gevolgen voor de leiding en inrichting van organisaties. Nu nog proberen we dat allemaal te verklaren door de schuld te geven aan de naweeën van de financiële en economische crisis, maar als die rook is opgetrokken zullen we er achter komen dat de wereld fundamenteel veranderd is. En niet op de laatste plaats in verandering blijft. Onzekerheid wordt daarmee de nieuwe zekerheid. En dus dat we ook ons eigen standpunt moeten wijzigen. Te beginnen wat mij betreft bij de manier waarop we tegen het leiden van organisaties aankijken. Sterker nog, je zult je als aandeelhouder van een organisatie moeten afvragen of een huidige CEO voorop kan blijven lopen en mee kan met het hoge tempo van verandering en vernieuwing die de wereld nu ondergaat.’

Hoezo, kunnen organisaties deze ontwikkelingen dan onvoldoende bijbenen?

‘Deze tijden vragen voor alles om flexibiliteit en een open geest van de leiding en toezichthouders van ondernemingen’, zo stelt Hinnejan Elswijk, consultant bij Ebbinge. ‘Eerlijk durven zijn ten aanzien van de vertaling van strategie naar je bedrijfsstructuur en bemanning. Je eigen rol en de rol van anderen. Inzicht in welke talenten je zelf hebt en welke nu werkelijk nodig zijn. Wat er intern in de organisatie reeds aan talent aanwezig is en wat niet. En laten we eerlijk zijn, niemand is alwetend of almachtig. Steeds meer organisaties kiezen niet per definitie meer voor vaste versterking, steeds vaker valt de keuze op tijdelijke versterking van buiten. Daar hoeft niet altijd een crisis aan vooraf te gaan.’

‘Alle competenties zelf in huis hebben is ook gewoon te duur, dat past niet in deze tijd’, voegt Van Dam toe. ‘En is ook helemaal niet nodig. Een tijdelijke aanstelling, zonder vaste dienstverbanden, wordt in hoog tempo de nieuwe werkelijkheid. “Tijdelijk” biedt ook de kans het tempo van je eigen verandering hoog te houden, effectief snellere slagen te maken. Zo verandert de vorm waarin leiderschap zich presenteert, en zie je dat de vorm er steeds minder toe doet. Daarmee wordt het ook steeds logischer dat vast en interim naar elkaar toe groeien. En nieuwe inhoud aan de invulling van leiderschap wordt gegeven.’

Wat is die nieuwe inhoud van leiderschap?

Elswijk: ‘Het hangt helemaal af van de situatie en de doelen van de onderneming. Denk aan een reorganisatie, een fusie, of een nieuwe zakelijke richting. Er is daarvoor geen standaard modus operandi. Stel eerst de vraag wat er nodig is om dat succesvol te doen. En stel pas daarna pas de vraag wie dat gaat doen en in welke vorm. Te vaak hoor ik “dit is het plan en dat moet Frans gaan leiden”. Niet omdat Frans daar nou energie van krijgt of omdat Frans dan in zijn kracht staat, maar gewoon omdat Frans nu eenmaal de huidige leider is. Dat wordt ‘oude school denken’ en gaat niet meer werken. Daarvoor is de wereld echt te complex geworden.’ Van Dam ziet het positief: ‘Er is zeker vooruitgang. Directies en commissarissen onderkennen steeds beter het belang van de juiste leider of manager op de juiste plek, op het goede moment aanwezig en op een goed gekozen moment weer afscheid nemend.’

En hoe dan verder met het ‘oude’ leiderschap?

Van Dam: ‘Vooral in urgente situaties heb je iemand nodig die groot analytisch vermogen combineert met daadkracht. Niet alleen iemand met denkkracht, maar ook die natuurlijk leiding neemt en besluiten neemt. Simpelweg aanpakken dus. Alleen al het feit dat zo’n specialist van buiten komt, kan een organisatie in beweging brengen. Ze zijn niet bezwaard met een voorgeschiedenis die mogelijk eerdere veranderingen stagneerde.’

Elswijk: ‘En dat kan natuurlijk ook prima naast een huidige directeur. In vaste dienstverbanden is de geldende denkrichting vrijwel altijd of-of. De ene eruit en de andere erin. Lastig, kostbaar, tijdrovend, laten we het maar met de zittende directeur proberen, is dan de voorspelbare uitkomst. Bij interim zijn hele andere oplossingen denkbaar. Het kan bijvoorbeeld verstandig zijn om iemand korte tijd naast de directie te zetten. Die de missende competentie aanvult. Dus en-en. Met een heldere opdracht om de problemen op te lossen en/of de nieuwe richting te bepalen. En dan weer weg. Eenvoudig, duidelijk, per saldo goedkoop en snel. Dan denk je niet in termen van kosten, maar in korte tijd veel waarde toevoegen, zie het als een korte termijn investeringsbeslissing met een lange termijn impact.’

Ondertussen lijkt het imago van de interim manager niet deze competenties te matchen ……

Van Dam: ‘Interim management heeft inderdaad lange tijd niet zo’n beste naam gehad. Er zit ook enorm veel kaf tussen het koren. We lezen allemaal de kranten, laat dat helder zijn. Er zijn veel mensen die zich interim manager noemen, echter die dat totaal niet zijn. De allerbeste interim managers kennen ons en wij kennen hen of weten hen te vinden. Daarom werken we ook niet met een vaste pool interim managers of kern associées. Dat kan toch ook niet: "Een VASTE pool interim managers", dat klinkt alleen al raar!'

Elswijk: ‘De kunst is om snel en heel goed te doorgronden wat de precieze opdracht en behoefte is van een opdrachtgever. Tijdens gesprekken met directie, commissarissen of aandeelhouders proberen we zoveel mogelijk boven tafel te krijgen. Is de strategie voor iedereen helder en consistent, welke drijfveren en emoties spelen er wellicht mee, wat is ieders belang? Ook benoemen wat nog niet zo heel logisch georganiseerd is.’

Hoe krijg je dat boven tafel?

Van Dam: ‘Wil je als adviseur waarde toevoegen, dan zal je de zaken niet moeten verbloemen. Maak bespreekbaar wat er speelt. Hoe is de relatie tussen bestuurder en zijn of haar commissarissen en aandeelhouders? Welke belangen en dwarsverbanden spelen er? Stel er is sprake van een crisissituatie of er zit een fusie aan te komen, dan is het heel sterk als de leiding goed naar zichzelf kijkt en zich afvraagt wat nu werkelijk nodig is om zo’n klus te klaren. Je hoeft niet alles altijd te kunnen en te willen. Voor veel van onze klanten is dat gelukkig al lang geen eye opener meer.’

Over de auteur

Mirjam van Immerzeel is schrijver en journalist. Zij interviewt voor Ebbinge diverse personen met als centraal thema ‘de kunst van het kijken’.

Informatie en contact

Paul van Dam, Hinnejan Elswijk, Wim Keizer.

T: +31 (0)20 5 725 725
E: info@ebbinge.nl